企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企業文化的核心內容——價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成立業內外部獲得廣泛認同的企業文化，真實樹立企業外部形象，由此起到現代營銷中所稱的推銷文化的效果。以下讓我們看看豐田公司的企業文化與人力資源管理的案例。
豐田汽車公司企業文化
日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000入，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等�，F在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。營業收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產達1200董億美元。
企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問："豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么?"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。"豐田教育的是本思想是以"調動干勁"為核心。
非正式教育，在豐田叫做"人與人之間關系的各種活動"，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。
非正式的各種活動前以下幾方面：
(1)公司內的團體活動。
(2)個人接觸(PT)運動。"公司內的團體活動"是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來"發揮能力"的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。
個人接觸和"前輩"制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了"熱情歡迎新職工"的課題，在這方面，采取了"個人接觸"的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的"專職前輩"。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、上下級關系給以協調。公司方面把這個"前輩"的做法加以制度化。此外，還有"領導個人接觸"的制度，這是對工長、組長、班長施行"協助者"的教育，是一種進行"商談"的訓練。
另外，還采用"故鄉通信"的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去?這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發生了很大變化。為這些人創造出一個使他們滿足而"有吸引力的工作環境"，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續創造能培養"生存的意義和干勁"的土壤。
企業文化與人力資源管理的契合
從豐田公司的做法中，我國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到"招得來，留得住，用得好"，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：