一、如何理解企業文化
究竟應如何理解企業文化?我們認為，企業文化是社會文化的—個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。
因此，我們可以對企業文化作如下定義： 企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。
理解企業文化需要注意以下幾個方面：
第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標文化，是企業文化建設的方向;
第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識;
第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化;如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等;
第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。
二、企業文化引導著企業的戰略選擇
企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。
世界管理大師德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么?業務是什么?業務應該是什么?”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸擴大，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、并購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。 關于企業使命的思想是以彼得•德魯克(PeterDrucker)于20世紀70年代中期創立的一整套思想為基礎提出的。德魯克認為，問“企業的業務是什么”就等于問：“企業的使命是什么?”。定義企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命成為使一個企業區別于其他類似企業的長期適用的對經營目標的敘述，揭示出企業要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。
每一組織客觀上都應該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業使命，對于企業戰略管理過程來說至關重要，它能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用;能為企業員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工身上。
從另一層面講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特征則更多地注重寬松的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。每一個行業都有其文化個性，在這個行業沒有革命化的變化之前，行業的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業的文化特質在很大程度上決定企業總體戰略中有效的行業選擇。
三、企業文化是企業戰略實施的重要手段
企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。
1、企業文化為戰略實施提供行為導向
這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。 企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。
2、企業文化具有獨特的激勵功能
這也是根據人的本性所決定。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實并不完全吻合，例如現實生活中，私營企業包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求;另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。
3、企業文化具有良好的約束功能
為什么企業員工需要約束?這也是因為人的基本性質所決定的。孟子認為，人之初，性本善，而荀子則認為人性本惡。但從新制度經濟學角度來講，人不可避免地有機會主義行為傾向，人在沒有監督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時就可能妨礙企業和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對于企業來講，除了企業的規章制度外，同時它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。 企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。
四、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調
由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。
1、注重行業文化的培育
公司領導層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時使某人在某一崗位上取得成功�？墒牵钊诉z憾的是，領導者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業特性并能自覺地推動戰略目標的實現，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產業的特質一致，以使公司獲得自覺的發展。 有雄心在某一行業中樹立競爭優勢，就必須將這一偉大的目標，具體演化為與行業相適應的使命、精神、價值觀、行為方式等，并使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成為文化，這樣才能使公司的戰略目標成為一種可操作的實現過程。
2、企業并購要注重文化融合
企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業與被并購企業如果在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和最終企業的經濟效益。企業在完成并購后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞將起著重要的作用。
五、企業文化建設要符合企業發展戰略的要求
首先，企業理念文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。
其次，企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據。制度建設要服務于發展戰略的實施。
再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業理念文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業紛紛調整競爭戰略，收縮或者擴展業務，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。
2003年4月28日，聯想集團正式放棄舊的品牌標識“”，全面切換新的品牌標識，在國內正式采用“”作為聯想集團品牌標識，在海外采用“”作為聯想集團品牌標識。2003年2月18日，可口可樂(中國)飲料公司在上海對外公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，這是可口可樂公司自1979年進入中國市場以來首次改用中文新標識。從聯想和可口可樂品牌標識切換的例子我們不難發現，企業在特定發展階段有時需要進行品牌標識切換。聯想舍棄使用長達19年之久的原品牌標識，是為了下一步的國際化戰略目標;而可口可樂為了更好地適應中國市場競爭的需要，首次改用中文新標識。 綜上所述，企業文化建設是離不開企業發展戰略的，對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。