美國學者威廉.詹姆斯這樣說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為;你播種一種行為，就收獲一種習慣;你播種一種習慣，就收獲一種性格;你播種一種性格，就收獲一種命運�？傊磺卸际加谀愕挠^念。”這一觀點同樣適應于企業的生存發展。同任何生命體一樣，企業也有自身的生命周期，有的壽命長一些，成為百年老店;有的短一些，如曇花一現，其共同點可以套用列夫﹒托爾斯泰的一句話，成功的企業都是一樣的，失敗的企業各有各的不幸。
從成功企業的實踐看，他們之所以能持續生存發展，一個共同特點是信守核心價值觀，在企業經營發展全過程中滲透，并內化為員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規劃、制度和機制，從而形成企業的核心競爭力。因此，核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。
一家公司的雜音越多利潤就越少，而偏偏房地產企業中沒有多少人是這個行業的專家，被挖角來的高管都認為自己是能人，新進入一家企業總是想重來一把，這種不斷地重復建設導致在文化、管理上的巨大浪費。今天，地產企業總經理們最大的尷尬是，辛辛苦苦推動的一件事，他的一位高管極不負責任的一句話就可以輕易摧毀他的全盤努力。企業文化上的凝聚力差，極大地阻礙了企業的成長與發展，企業文化師的作用也日益顯著。
競爭和合作是新時期房地產業的一個關鍵點。今后，那種項目組式的開發模式很難再贏得市場，誰能在相同的規則之下做得最快、最好誰就能取得成功。新的市場形勢也對諸多房地產企業提出了新的要求。如果不能統一核心價值觀，樹立獨樹一幟的文化品牌，企業必將在未來的競爭中陷入被動。目前也有一些房企，已將企業文化的建設納入公司發展的戰略大局，并在激烈的市場競爭中占得先機。
萬科就是其中的佼佼者。“讓建筑贊美生命”、“客戶是我們永遠的伙伴”、“人才是萬科的資本”……萬科在多年的發展過程中，沒有將自己簡單定義為賺錢的工具，而是一路注重企業文化的建設，不斷豐富和充實著企業的文化內涵，同時通過被譽為中國企業第一刊的《萬科》內刊對其企業文化進行廣泛傳播。一個小小的細節可以驗證萬科在公司內部對其企業文化的營造：萬科的每一名員工胸前都佩戴著一個印有其企業文化理念的卡片，當員工遇到問題覺得在現有的制度和規定里無法找到答案的時候，看看胸卡就知道該如何去做。萬科如今能成為行業里無可爭議的“帶頭大哥”，也許其中一個重要的原因就是其對企業文化的建設早已走在了諸多企業的前面。
另一家上市公司金地則將“做中國最有價值的地產企業”作為其公司愿景，將“創造生活新空間”作為使命，樹立了“用心做事、誠信為主、專業之道、為精唯一”、“員工是企業的金礦”等核心價值觀，形成了獨特的《金地之道》作為其文化綱領。《金地之道》對金地人日常工作、生活中涉及到的主要方面都從文化理念的高度進行了規范。更重要的是這部準則向員工表達了金地所倡導的價值取向，使員工在今后的各種工作環節中都能以這個基本精神為指導，自覺規范行為。
而龍湖則在引進與維護人力資源方面頗有建樹。龍湖企業文化要求“為各個層級的新員工創造易于融入組織的文化環境，以開放的心態對待新員工”，而其績效考核制度以及對簡單人際關系的倡導，使辦公室政治和等級觀念這些在很多企業中存在的頑劣意識讓位于團結、平等的工作氛圍。根據龍湖的統計，龍湖在引進人才方面總體“成活率”在75%以上，其中高管的“成活率”更高。這在員工離職率一直居高不下的房地產企業中是一個頗為成功的典型案例。