如今很多人都唯恐被人笑話OUT了，張口必談“文化”。
企業管理者們也是如此，在工作中遇到個什么阻礙了，輕易歸咎為是企業的“文化”出了問題。
人們好像自覺言詞不與“文化”沾點邊，便上不了檔次。
那什么是文化?什么是企業文化呢?
糾結于概念顯然不是我想要的。
關于企業文化，拉姆查蘭有一段這樣的注釋，相當受用。
拉姆查蘭說，“對話是企業文化的核心，也是工作最基本的單位。”
“人們彼此交談的方式絕對可以對一個組織的運營方式產生決定性的影響。”
按照拉姆查蘭的注釋，了解一家企業的文化，很重要的一點便是觀察該企業人員的對話方式。
一個擁有強有力執行文化的企業，團隊成員之間的交談方式，與一個官僚習氣重的企業，團隊成員之間的交談方式，絕對有著本質的不同。
正如拉姆查蘭所說，
“在你的組織里，人們之間的談話是否充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩?
人們在進行討論的時候，能夠從實際出發，提出適當的問題，針對這些問題展開具體的爭論，并最終找出正確的解決方案嗎?“
顯然，前者很難擁有強大的執行力。
對企業人而言，管理即實踐。也許我們沒有時間，也沒那個必要，去深研一個個企業管理概念，將其來龍去脈剖析的一清二楚。
關于“企業文化”概念的理解再全面，拉姆查蘭一語道出的“‘對話’是企業文化的核心。”也顯得極富價值。
拉姆查蘭說道，“如果是前者的話——在大多數公司里都是如此，你可能永遠也無法在與員工的討論中了解到實際情況。”
正如拉姆查蘭所言，前者在大多數公司里都會出現，這也是為什么不少企業推出所謂的總經理接待日，號召大家在工作中暢所欲言，卻并未達成預期成果的原因。
因為“人們之間的談話充滿了虛偽造作”。
拉姆查蘭說，“如果希望成為后者的話，領導者就必須與自己的管理團隊深入到企業的運營當中去，不斷地將一種注重執行的企業文化注入到企業運營的各個環節中。”
顯然，企業團隊成員之間談話的方式是前者，還是后者，完全由領導者決定，而究竟是前者還是后者，體現的正是該企業的文化。
如果企業的領導者閉門不出，不屑屈尊去做些具體的工作，每天將自己藏在辦公間里“思考”企業戰略，只關注企業里的“大事”，只顧給員工們“規劃”企業愿景。
可想而知，這家企業的愿景實現的可能性到底有多大?
如此，企業里一級級的管理者自然有樣學樣，到了員工那里，早已沒什么執行力可言，不過就是給多少錢干多少事的一盤散沙式的隊伍罷了。
這樣的隊伍稍遇“風吹草動”，便容易前赴后繼的“背叛革命”。
其實與這個情形類似的還有家庭教育。
父母對孩子的教育某種程度上與企業里管理者對部屬的教育類似。
有些家長稍有空閑便看電視、打麻將，卻要求自己的孩子“好好學習，天天向上”;
有些家長自私的不得了，在外為人處事絕不能吃半點虧，卻希望孩子將來對自己“大公無私”，最好是成了家后還繼續將所有的薪水都交由自己“保管”;
還有些家長對自己年邁的父母或公婆冷眼相對，嫌棄不已，卻苦口婆心的“教育”孩子將來要對自己孝順……
言傳不如身教。
作為家長，你們與其他成人的交談方式，你們夫妻二人之間的交談方式，你們與年邁父母之間的交談方式，無形中便形成了你們家庭的文化。
孩子在這個環境中耳濡目染，受家庭文化深深的影響，他必然會成為你們家庭文化的產物。
企業里也是如此。
最高領導者之間的交談方式，最高領導者與下級管理者的交談方式，管理者與管理者之間平級的交談方式，基層管理者與員工之間的交談方式，在這些交談的細節中，體現的正是該企業的企業文化，沒有一絲一毫可以掩飾。
對此，拉姆查蘭說道，“對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。
領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者閑談——雖然這也是他們工作的一部分。
領導者必須切身地融入到企業運營當中。“
因此，作為領導者，如果想要部屬具備強有力的執行能力，你自己必須身先士卒，投入巨大的熱情和精力于執行之中;
作為家長，想要自己的孩子具備高尚的品格，具備強大的生存發展能力，你自己必得嚴格要求自己，言傳身教，做孩子的好榜樣，孩子在你日積月累的影響下，才會成為你想要他成為的那類人。