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      1. 企業員工的培訓:是要“知道”然后還要“做到”

        發布時間:2017-11-29 編輯:曉玲

          員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要,采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動,公開課、內訓、等均為常見的員工培訓及企業培訓形式。那么員工的是要“知道”然后還要“做到”呢?歡迎大家閱讀下文尋找答案。

        企業員工的培訓:是要“知道”然后還要“做到”

          障礙在意愿而非技巧

          問號讓我想起一個故事:有一次我們幫一家客戶做輔導技巧的培訓,目標對象都是各業務部門的負責人,培訓的初衷是通過提升總監級別管理者的輔導技巧,以幫助下屬成長,同時,在整個公司導入教練文化。在課前訪談時,我們卻聽到了下述質疑:

          我們都這么忙,哪有時間輔導下屬?

          不直接指示而是通過輔導讓下屬去制定計劃嘗試,犯錯了誰承擔責任?影響了進度怎么辦?

          通過輔導下屬什么都會了,那我們自己干什么?

          不給明確的指示,下屬以為我什么都不懂,影響我的權威性怎么辦?

          你看,大多數學員其實都知道,輔導技巧可能帶來的好處,也有很多人之前做過員工輔導(在其他公司)。因此,如果培訓后學員不去應用所學內容,最大的障礙在意愿而非技巧本身。

          造成沒有意愿應用所學技巧的原因,經過分析后總結可整理為如下幾類:

          1、沒有必要,F在好好的,為什么要改變? 現在日常工作都忙不過來,還要做什么“不必要”的輔導,這樣做的價值是什么?對我個人有什么價值看不出來。

          2、沒有緊迫性。公司也許覺得后備人才培養很緊迫,輔導技巧很急需;但公司各部門負責人不一定都這么認為,近期各部門一定有很多緊急的事情要處理,所以培訓以及后備人才培養永遠都是重要而不緊急的事情。

          3、弊大于利。從短期看,輔導下屬確實放慢了工作節奏,甚至出錯概率提升,還要容忍下屬犯錯。很多技巧剛開始運用都有一定的風險,改變不一定會比現在更好。另外很多人認為培養自己的替補是很危險的事情,很多技能不希望下屬掌握,更不會去主動輔導。

          4、自我設限。每個人都會對自己有個定位:我是什么樣的人,什么事情應該是怎么做的,我/別人對于這個行為會有怎么樣的反應等,我把這些定義為自我設限。因此,當新行為和自我設限有沖突時,自我的理性會告訴你自己,這不是我要做的事情,不應該這么做,別人會怎么看待自己等等,告訴你不要去做這個事情。這也是為什么很多“新人”更適合做培訓,因為他們的自我設限最小。

          背后用管理技巧

          沒有重要性?沒有緊迫性?有太多困難和麻煩?這些其實都可以通過管理方法來解決。

          我們在前述故事里的做法是:課前請公司的CEO來講話,強調輔導技巧培訓的重要性,同時HR負責人告知所有人,本次培訓后公司要評選最佳教練,CEO會檢查每個人的課后作業并親自給最佳教練頒獎。結果呢?培訓當天每個人都認真聽講,積極分享,熱烈討論,士氣高昂。印象最深刻的是頒獎那天,有一個廣州片區負責人,一大早就飛到上海做最后的匯報準備,并還在不斷和老師溝通作業的細節,中午邊吃快餐邊抽空處理其他雜事,下午匯報結束后立刻趕赴機場回廣州。我當時的第一感覺是,這位總監就為了下午半天的匯報趕一次來回。出差很辛苦,我就詢問她對本次培訓課程和應用情況的評價,得到了如下反饋:

          所有高管的培訓都該這樣,老板都不知道,誰會重視。

          應用的事情不用擔心,不僅是我,我下面的經理主管都在用!他們實踐完后我也會檢查、頒獎,和今天一模一樣。他們再忙會比我忙,還比CEO忙?

          這次培訓太棒了,如果兩年前就做的話,中午我就不用趕時間需要吃外賣!一定要請老師喝咖啡去!

          這次沒有獲獎太可惜了,沒想到有人比我還賣力,應該再多花點工夫;回頭多收集點下面人的案例,爭取團隊能得個獎。

          其實,在培訓前期準備時,人事總監只和CEO做了一次溝通,來說服CEO支持這次培訓。人事總監說,“這次培訓您只要開場前講3分鐘;如果您覺得培訓后有效果,3個月后您再決定是否參加匯報和頒獎。”結果是,CEO那天下午一直都在聽匯報,最后親自頒獎,并反復說這是一次非常成功的培訓。

          領導力起關鍵作用

          這是一個皆大歡喜的案例,F實中很多培訓卻是另一番情況。

          有一次,我們幫一個生產制造業做現場改善和創新培訓,第一天,大家都興致高昂,每個人都有很多很棒的點子出來。但第二天學員明顯漫不經心,大家聽課的情緒都不高。課間休息才知道,原來昨天夜班出了質量問題,一個員工不注意,看錯了產品批號用錯了包裝材料,導致了大量返工。一大早,公司就通報并對車間上上下下都進行了處罰,力度很大。同時,總經理強調要抓好基礎管理,強化質量意識。創新和改善培訓?這兩天的培訓太不合時宜了,同樣,也是一次嚴重的質量事故。

          這個故事從反面同樣表明,培訓效果出問題,很可能不是培訓本身的問題。在培訓從“知道”到“做到”的過程里,當你有意愿、有承諾、決定開始行動時,實際上你已經成功了一半!而只要你的意愿足夠強烈,堅持住你的行動,就一定會達成目標。開始了行動但最終沒有持續行動或結果,可能是下列原因,并且,都和直接主管的領導力相關:

          原因一:沒有制定合適的目標。你的行動目標必須要能和自己當前的工作目標緊密相關,并和直接主管做好溝通,以得到理解和支持。

          原因二:缺乏及時的反饋。在應用過程中肯定會有各種困難和問題,如果沒有主管及時的反饋有時候甚至是強有力的支持,很多行動也會戛然而止,退回到原來的狀態;

          原因三:缺乏持續的激勵。在自我突破和自我挑戰的過程中,必須要有人在旁邊給予足夠的關注和持續的激勵,否則內在的動力和熱情消退后,遇到挫折和困難很容易就放棄。

          學員沒有意愿是“知道但不做到”的主要原因,意愿的背后,則大部分是管理問題。通過管理/教練能激發員工的意愿,而如果直接主管有良好的領導能力來幫助學員,知行合一也沒那么難。

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