企業員工培訓體系是如何的?建立培訓體系的五大策略是什么?歡迎大家閱讀下文了解與學習相關的信息。
1、培訓體系的運轉要有安排和準則的包管。
培訓體系的有效運轉要有安排上的包管，并要用準則的方式斷定下來，準則中明確規定培訓的責任人，培訓工夫，培訓內容，培訓方式，參訓人員，培訓講師和教案，培訓的查核和評價，培訓成果的盯梢，為了使培訓任務真實成為公司的根底任務，培訓真實能起到效果，有用地進步職工的本質，并使之能科學、厚實而又有用地展開起來，變職工要我培訓為我要培訓，以習慣公司的轉型和高速開展，刻畫學習型安排，表現企業和小我的價值。
2、培訓體系樹立之后，重要的是要有強有力的履行力，強有力的執行力需要切實地推動員工發揮其自身的主動性，實實在在地履行，不是形同虛設，不走形式主義，要有嚴正的查核，查核是兩個方面，一是對培訓組織者的查核，二是對職工參訓人員的評估和查核，要包管培訓任務的執行到位。
3、在培訓體系建立之后，并得到有效的施行，經過多種形式、多種內容的培訓，懇求整體職工清晰公司的文明內在和崗位事務知識，清晰各自崗位職責，熟練掌握多種事務技術，進而進步整體職工的本質，改善績效，建立立異精力，不斷進步企業及小我應對所面對的應戰的才能。全面施行以技術、本質、紀律為要點內容的本質工程，經過培訓實現企業和職工的雙贏，從而為完成企業的戰略目標奠定人才根底。
4、集團公司部屬各廠礦要樹立本單位的三級培訓體系，一級培訓是廠礦級的安全教誨培訓，每月不得少于8小時;二是車間或隊級的安全和規章制度的教誨培訓;每月實踐培訓不得少于8小時，新職工在試用期開端上班榜首周內每天不得少于二小時;三是工段(或班組)進行崗位責任和崗位任務流程的培訓，每月實踐培訓不得少于8小時，使每個職工到崗后清晰本崗位的任務責任規模，本崗應知、應會，應做什么，不能做什么;本崗位任務做到何規范，清晰本崗位責任制和具體任務流程。新職工在上崗榜首個月培訓完畢后要有書面考試，培訓考試成績歸入試用期轉正查核鑒定中，各崗位的職工每季要進行崗位任務責任和安全常識的考試。
5、建立員工培訓體系的注意點。
企業應當建立一個屬于后備人才的發展通道，通過與員工進行一對一的交流，鼓勵員工，并激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位相應提升。一般情況下，企業應當量體裁衣，為員工設立專門的管理類和專業類的通道，員工可依據自身崗位要求和具備條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升自己以外，員工也可以根據自身條件選擇橫向流通。
想要在這樣的社會市場中立足就必須保持企業的學習能力，追求日新月異的技術，加強員工的培訓管理，并且建立起員工培訓體系是很重要。
培訓需求清晰是培訓成功的第一步
“失敗”的痛苦：
某大型商業流通企業想在企業內部建立一支內部培訓師隊伍，找了很長時間沒有找到合適的課程，后來經朋友推薦找到我，因為我有一門從國外引進的《培訓培訓師》的課程，已為多家著名企業培訓過，反響不錯。此課程創造性地把培訓分為兩個維度：第一維度是發現培訓需求，第二維度是掌握培訓技巧。尤其是第二維度代表了最新、最先進的培訓理念。由于是培訓內部講師，故課程的重點偏重于第二維度。當我和企業溝通時，第一個強調的就是此特點。所慶幸的是企業參加培訓的人員都是今后需要自己設計培訓課程給員工培訓的內部講師，而且參加受訓人員在二十名左右，也非常適合互動式的課程特點，雙方溝通下來非常滿意，僅管我的培訓費用在其公司歷史上是最高的，但企業最后還是同意了。
不幸的事情終于發生了，在培訓前三天，企業告訴我，受訓的人員從二十位左右上升到五十八位。我問是什么原因，企業給我的答復是公司最高管理層決定把部門經理級的人員也加入受訓人員中。當時我堅決反對，原因是這樣會大大影響培訓的教訓。但是后來企業又托了我的朋友來給我說情：由于培訓費較高，想讓更多的人聽聽。無奈之下，我沒有堅持，勉強同意了。
上午第一節課下來，明顯發現第一、第二、第三組(內部講師組)效果不錯，而第四、第五、第六組(部門經理組)效果不好。僅管我在第二節時課程內容做了一定的調整，起到了一定的效果，但不管如何調整，都不可能滿足他們的需求。其結果，對于部門經理組來說唯一的結果就是講師的水平存在問題，更主要的是他們都是領導，就算內部講師組的反映非常好，也是無濟于事。
是什么原因導致這樣的結果?是課程?不是，課程是引進國外最先進的培訓課程，體現培訓最先進的理念;是培訓師?不是，培訓師曾獲得中國企業十大培訓師的稱號，享譽中國培訓界。真正的原因是培訓需求的問題。當企業把部門經理也加入受訓隊伍時，培訓需求實際上已發生了改變，遺憾的是由于自己未堅持，違背了過去一直堅持的“不了解學員培訓需求，不做培訓”的培訓準則，為此差點毀了自己的聲譽。
成功的喜悅：
某大型化工企業的老總打電話約我喝茶，半年前我曾為其中層管理人員培訓過《如何做一名出色的主管》，效果非常好。我如期赴約，交流中發現老總對員工的主動性、積極性等不滿，想再次請我做一次培訓。僅管老板本身是MBA，但是我還是堅持做了培訓需求調查后再談進行什么樣的培訓，在我的堅持下老總同意了。首先對準備參加培訓的員工進行了培訓需求問卷調查，統計發現溝通問題是企業的主要問題。另外，還利用半天的時間和培訓助理一起對其中50%的學員進行面對面的交流溝通，再一次證實，溝通是企業最大的培訓需求，于是決定此次培訓的課程為《知人知心的人際溝通》，案例設計都有針對性。
兩天的培訓課程效果非常好，培訓后滿意度調查結果顯示滿意度為98%，其中有50%的學員非常滿意。更讓人欣慰的是一個星期后，老總打電話告訴我，與他一直處得別別扭扭的管理者代表(其同班同學)現在關系變得融洽了。主動性、積極性有了明顯改善，從電話中我可以體會出老總由衷的高興。
其實，真正高興的是我，高興的是我沒有放棄我的原則，高興的是我從所謂的“失敗” 中真正吸取了教訓，更主要的是堅定了我的信念：了解培訓需求、清晰培訓需求再做培訓。同時，這也是對想對員工進行培訓的老總最好的忠告：要使培訓有效，先從清晰培訓需求開始。