企業的成功，基于所有員工的成功，而員工的成功，則基于企業建立了持續學習與訓練的機制。那么讓員工培訓更有價值的三大策略是什么?到底如何培訓才能有價值?
現代企業人才競爭日益激烈，員工培訓的重要性不言而喻，日本經營之神松下幸之助曾經深刻的感受到：培訓很貴，不培訓更貴。但現實中，很多人都覺得培訓效果難以保證，花了時間員工卻不能夠學以致用，久而久之，部分管理者對培訓的態度，就變成了“說起來很重要、做起來次要、忙起來不要”。
學而能用是真學，知而能行是真知，培訓是否有價值就體現在是否能夠學以致用。下面將以問題為導向，從三個方面來和大家分享“如何讓培訓更有價值”：
問題一、信息超載。
一些培訓組織者常常在某次培訓中安排很多內容，恨不得一次培訓把所有內容都告訴員工。然而，對于任何人來說，在短時間內接受過多的信息都只能記住很少的一部分，而這很少的一部分在沒有及時應用的情況下又會很快被遺忘，況且我們的培訓對象大部分為新員工。
對策：
專注、重復地培訓。具體地說，我們在每次培訓選擇內容時應該少而精而非多而淺，同時我們為了讓員工掌握培訓內容，應該選擇一些關鍵點，每隔一段時間再重復培訓，記住，關鍵在于間隔性重復培訓。
問題二、消極多慮。
大量研究表明，人們對新事物容易消極地多慮，總喜歡用焦慮、消極、猶豫不決、先入為主或固持已見的態度判斷所接受到的信息。說得更明白些，本來我們可以將100%的培訓內容放入大腦，結果因為某種潛意識我們只接收了10%的知識。
對策：
積極聆聽、反復呈現。當我們有興趣的時候，我們一定會以積極、開放的心態去吸收我們所看到的、聽到的一切，如果員工能夠不持成見，帶著積極的期待去學習、去記錄培訓內容，吸收的就絕不僅僅是10%了。有研究證明，對于從未接觸過的信息，讓員工從拒絕到吸收我們需要反復呈現6次，這就是廣告會重復播放的原因。第一次呈現，員工拒絕;第二次呈現，員工抵觸;第三次呈現，員工部分接受;第四次呈現，員工完全接受;第五次呈現，員工開始嘗試應用;第六次呈現，員工會主動告訴他人。
問題三、缺少跟進。
培訓中，讓員工掌握某項學習內容應該至少包括告知、示范、嘗試、表揚或糾正四個步驟。然而，在我們的培訓中，培訓人員常常只做到了前兩個步驟，甚至有的只做到了第一個步驟。如此，培訓效果從何而來，培訓價值又如何體現?
對策：
告知、示范、嘗試、表揚或糾正，再告知、再示范…… 要想改變員工的行為，培訓者就必須進行指導、支持、問責。成功的培訓者一定會對自己培訓過的內容制訂一份跟進計劃">計劃，他們會告知員工標準是什么、示范給他們看、讓員工自己嘗試著做、觀察員工的表現并表揚或糾正他們。如此，可以讓培訓者與被培訓者都成為學習的贏家。
對于處于建設期的企業，人員需求量大，新員工較多，業務知識與技能">技能普遍欠缺，如何提高培訓效果，體現培訓價值絕不僅僅是培訓人員的工作，公司所有管理者都應該投入精力，思考如何解決我們共同面臨的問題，最后，懇請大家記住一句話：培訓工作沒有任何捷徑，一切秘決在于積極、專注地重復、跟進，再重復……
培訓5大“殺手”
在最近的一次HR俱樂部的聚會上，大家熱烈討論的話題就是培訓。
培訓計劃到底應該如何做?為什么培訓會無效，難道這件事真的是雞肋嗎?當然不是。舉目望去，可以看到，各個企業都在談培訓體系建設，大家找工作時也很關注這個企業是否有培訓�？磥�，不是培訓錯了，也許是我們的方法錯了……今天，就一起尋尋解決之道吧。
計劃做錯了?
A公司的培訓經理在做2012年的總結時驚訝地發現，公司在2012年的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠，變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來，制訂計劃是做無用功了。
可眼看又要制訂2013年的計劃了，到底應該如何做呢?這真讓他困惑。
通過仔細詢問，筆者了解到，A公司的培訓計劃是在公司大規劃形成之前就hr369.com已經做好的，制訂計劃之前進行了調研，收集了部門經理及員工的培訓需求。
其實問題就出現在這里。
培訓是為了解決什么問題?當然是解決公司的問題。也就是說，對培訓而言，真正的主體是企業。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下，自己制訂一套培訓計劃，自然就偏離了培訓的真正目標。
但在現實工作中，HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身，而忽略了真正的主體。
所以，必須強調的是，我們一切的工作都應以企業戰略為出發點。比如，A公司的業務戰略是加強內部管控能力，提升客戶服務水平，從管理中要效益，而其培訓卻是針對于客戶拓展類的培訓，這就與企業的戰略本身不匹配，此時只能有兩種結果：一是培訓計劃發生變化;二是按原計劃實施，但效果不好，因為員工從培訓中得到的知識和經驗無用武之地。
解決之道1：培訓計劃要在公司規劃形成之后再做，了解企業的發展及問題更關鍵。
培訓經理是專崗嗎?
B公司的培訓經理是在2011年從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排，主要原因是她在行政崗位上已經工作多年，自己希望未來在企業中有所發展，能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業性不強，且門檻較低，是不錯的試驗點。
這位經理轉崗到人力資源部負責培訓，第一項重要工作就是制訂2012年的培訓計劃。她采取的做法是，從培訓公司及網上下載很多課程名稱，讓各部門及員工進行勾畫，將結果按從多到少進行排序，從而做出了企業的年度培訓計劃。
原來做培訓工作這么簡單，比行政工作容易多了，憑什么培訓經理的薪酬要比行政經理高?這位經理頗有些憤憤不平。
但是，她沒有仔細考慮過自己所制訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中，英語口語培訓被列在了第一位，因為員工選擇這一項的居多�？伤诘墓静]有海外上市或將業務拓展至海外，亦或與外資合資的計劃。而且，公司對培訓的定位也并非福利項目。這意味著，這份計劃并沒有考慮到如何解決公司的問題。
在經過與專業人員交流后，這位經理參加了培訓經理的專業培訓。學習之后，她感慨地說，原來培訓經理是個專業性極強的崗位呀，學后才知道自己就是個小學生。
解決之道2：培訓經理是專業的崗位，不專業的培訓經理給企業帶來的是災難。
什么是真正的需求?
C公司的培訓經理找到培訓機構，要求找一個可以講員工活動設計的老師，于是培訓機構找到了筆者。當聽說這個需求的時候，筆者首先問的是：這個培訓是給誰做的?解決什么問題?
經溝通得知，培訓對象是C企業分公司的所有人力資源從業者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來，這個公司外派的干部在外地不太穩定。高管認為，其原因是人力資源部門沒在當地給大家組織活動，希望通過培訓來解決。但實際上，他們并沒有真正去了解過這些外派干部不能安心在外的真正原因。
在筆者的提議下，C公司的培訓經理做了一個相關調研，才了解到問題所在：一是外派干部擔心時間長了自己在總部沒了位置，無法回來;二是部分外派干部的孩子正處于上學期，需要照顧;三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡，老人和孩子都需要陪伴……
由此可見，這些問題并非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的，也就是說，這與培訓并不相關。但培訓經理往往是聽喝干活，領導一下令，便不假思索立馬就干，效果當然未必好。
筆者建議，C公司的培訓經理將調研結果告訴決策層，無需做培訓，而是該從公司的制度層面解決外派干部的問題。遺憾的是，這個培訓最終照做不誤，只是換了個講課者。
解決之道3：培訓需求診斷很重要，否則治標不治本。
現場效果多重要?
D公司的培訓可以稱為一場德云社表演，老師講課時運用的就是段子、樂子、包袱……培訓現場輕松詼諧，培訓經理笑逐顏開。但在現場的筆者卻頗感汗顏。無疑，這個培訓師具有很好的演講及表達技巧，但幾乎沒有提供實質的培訓內容，令人不禁想起一句話：培訓其實也是娛樂圈。
D公司的培訓經理很坦誠，他認為，這個老師就是培訓界的方清平(相聲界新秀)，講課很幽默，課后一想，的確沒學到什么，但課堂氣氛好，學員的評估分數高呀。
這實在讓人無語，如果真是這樣，那為什么不找一個真正的相聲演員來講課呢?培訓經理的職責是什么?逗悶子嗎?企業花培訓費就是為了博得員工一笑嗎?
是的，培訓的現場效果很重要。但是，時刻要牢記培訓的真正目的，那就是：提升員工能力、解決企業問題、達成企業目標。
解決之道4：培訓的效果評估，應該著重于改善員工能力，而非現場效果。
培訓怎樣才有效?
E公司的培訓經理在做年度總結時很頭疼，因為領導要求不僅要評估學員的感受，更要看到這些培訓對于企業發展到底起到了哪些作用?同時，公司的內控部門也參與年度各模塊工作的評估，他們抽選了一些接受過培訓的員工，了解其對于培訓內容的理解。可當這些員工被問到培訓對工作改善帶來的價值時，幾乎都回答不上來。他們對培訓的印象尚且模糊，完全談不到應用層面。
于是，內控部提交報告至公司決策層，建議在公司資金緊張的情況下，可以削減培訓費用，而這則意味著培訓經理工作的無效……
到底哪里出了問題?是公司太計較了，還是培訓經理的工作真的沒做到位呢?
培訓行業有一段經典之語：培訓前激動、培訓中感動、培訓后不動。這里面最重的是第三句。如何讓培訓后動起來?如何讓培訓真正產生價值?關鍵在于運用。當培訓結束后，要給受訓人員留課后作業，同時要求其將所學應用到工作中，對應用的結果要有跟蹤及評估。只有這樣，培訓才有價值。
當然，要想使培訓有價值，僅僅做到這一點還不夠。如果能真正達成培訓的投資回報率的評估，是最好的。當然，做到這一點難度相對大，但無論如何，我們要知道哪些現在就可以行動，可以改善。不要傷害了給你資源的老板，不要抱怨。因為，通常情況下，是培訓不支持老板，所以老板才會不支持培訓。凡事要從自己的行為著手，以終為始，促進企業績效改善，這才是你真正的價值。培訓真的可以有效!
解決之道5：培訓后要有行動改善的跟蹤，否則培訓不能產生價值。