培訓應該通過持續的教練和大型團隊活動來強化。以下是小編為大家推薦的培訓將成為企業創新的關鍵相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在日益全球化和復雜化的工作環境中，創新能力顯得尤為重要。ASTD和行業專家(SME)克勞德·勒格朗聯手對創新進行了一次調查研究，發現98%的受訪者都認為創新對于企業未來的成功來說“重要”或“非常重要”，大多數受訪者也相信他們的公司“具備創新能力”或“非常創新”。
然而，員工卻很少接觸到與創新思維、管理創新團隊、激發創新力有關的項目。在《建立創新組織：培訓與發展的角色》這一調查報告中，創新被定義為“發現新的解決方法的過程，該解決方法能夠為一次議題的某些或所有利益相關者創造新的價值”。創新是一個過程，而非產出和結果。研究顯示，33%的企業現在將創新用于較小的改進和變更上，66%的企業在將來會關注更大的變革。為了在創新方面更有競爭力，每一層級的所有利益相關者都應該獲得能夠使企業更具創新力的知識和實踐技能。研究結果預示，除非培訓與發展部門占據主導位置，與領導團隊共同工作來創新知識和技能，否則根本無法達到許多高管口中“對未來成功舉足輕重”的目標。
勒格朗為企業提出了獲得創新能力的一些建議：
·培訓必須從最高領導者開始，這些領導者需要理解待加強的正確行為，自己更應以身作則;
·培訓在經常合作的團隊之間進行，管理者也必須參加;
·培訓應該通過持續的教練和大型團隊活動來強化。
培訓和發展專家可以成為一個關鍵角色，幫助領導者營造能夠系統化創新的環境。其中，培訓師能理解當前的承諾水平，為管理者和領導者提供合適的培訓項目，告訴他們創新會如何發展，管理者應該扮演怎樣的角色。他們還可以培訓團隊，提供持續的教練，計劃定期活動來練習必要的技能。
拓展知識：
現在，很多大企業紛紛建立自己的孵化平臺，即愿意接受本企業的業務孵化，同時也在吸引外部的資金進入本企業的孵化平臺。不僅如此，還不乏吸引外部的好項目。
越來越多的大企業開始成為孵化平臺，做投資者。這個時候就出現了新的問題，平臺上一個個的小公司、新業務，如何管理及考核?管得太細可能會管死，不管可能又會散。有沒有更有效的管理方法呢?
其實即使企業做孵化平臺或者投資方、收購方，細想起來與純市場化的PE有什么不同呢?并沒有本質區別。那么，做細致的KPI考核似乎沒有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對賭協議?如果小公司的業務做得好，它會得到更多的資本回報;如果做得不好，其股份將被稀釋。對賭意味著更大的管理杠桿，也意味著小公司自主管理時對自我的真實認知。
曾有一家大企業收購了一個小公司，派駐了該企業的一位高管進入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業工作，進來以后就要求做編制管理、個人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因為業務的不確定性，以及發展的迅猛程度，無法預估人員數量，更沒時間也不可能做到全員KPI考核。我給他的建議是：快速成長型企業不要控制編制，把事做出來是關鍵;關于全員KPI考核，我建議做團隊考核，但應以正向激勵為主，同時輔以對賭方式，以便刺激前行，或者發現問題早日撤離。
好在這家小公司的高管我比較熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會，接受了我的建議。
所以，在這樣的平臺下，如何有效激勵是很值得研究的話題。時下，大企業紛紛走向平臺化、資源化、整合化、生態化……如何讓這些并購、孵化出來的小公司在大平臺上真正發揮價值，得到永續成長，是等同于如何尋求更好創新的重要問題。
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