培訓職能以后不再是傳遞知識本身，而變成了制造出“場”來加速知識的傳遞。在超級后臺的模式下，培訓工作并不會被刪除，反而會出現優化升級。以下是yjbys小編為您收集整理的企業培訓的優化發展方式，以供參考，歡迎借鑒閱讀。
云端技術優化知識管理
日本頂級知識管理大師野中郁次郎(IkujiroNonaka)提倡把知識作為解釋公司行為的基本單位。在他看來，知識是一種多元的概念，涉及到信仰、承諾與行為等。事實上，我們提到的知識、能力，甚至價值觀，在野中郁次郎的體系中都是知識。
他在研究日本企業如何獲得成功的基礎上，于1995年和同事竹內廣孝(Hirotaka Takeuchi)發表了《知識創新公司》一書，奠定了現代知識管理研究的基礎。書中提出了知識螺旋上升的SECI模型：企業的知識是以個體難以言明、未經編碼的隱性知識(Tacit knowledge)為起點，經過人對人的社會化(Socialization)交流進行傳遞;再通過編碼外化(Externalization)形成可大規模傳播的顯性知識(Explicit knowledge);而后，再將碎片化的顯性知識組合化(Combination)為系統的知識;最終，這些系統的知識內化(Internalization)為員工自己的隱性知識。他們強調，這一個循環過程不是僅僅在個體層面，也會逐漸“螺旋上升”到團隊，組織的層面。而當經過一系列傳遞、整合、優化的組織知識被員工內化于心后，就形成了強大的組織能力。
其實，仔細品味就不難發現，云端后臺的玩法是和這一模型的主張高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工(或團隊、組織)將自己作為信息導入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識到顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優化知識，形成一個系統;從顯性知識到隱性知識的內化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。
再進一步看，知識在組織內的這種螺旋上升軌跡一直都沒有改變，改變的，只是互聯網技術讓這種螺旋上升變得更有效率。主要體現在以下三個方面：
外化——知識上傳階段。
在互聯網技術廣泛運用之前，將隱性知識編碼為顯性知識的過程有著極大的變數，不同的員工(團隊、組織)外化隱性知識的能力不同、意愿不同，效果也不同。而現在，上傳企業云端的知識必然有一個模板，詞條會分級，詞條關系會有梳理，重復的詞條會被合并，而要完成上傳，就必然按照這個模板的要求進行�？梢哉f，這個模板統一了公司的管理語言，并讓大家按照一定的規范來發展知識體系。
組合化——知識整理階段。
在互聯網技術廣泛運用以前，將碎片化的顯性知識進行組合化需要借助各種的形式的文檔傳遞、會議、資料整理小組……而現在，所有整合顯性知識的行為都可以在互聯網搭建的維基平臺上實現，大家可以在平臺上實現交流和碰撞。結合前一個上傳知識的步驟，這相當于建立了一個企業內部的維基百科。
內化——知識下載階段。
在互聯網技術廣泛運用之前，企業內部對于知識的獲取需要接觸到散落在組織內部各處的資料，這些資料盡管已經體系化，但無法以整齊有序的形式出現，也許是包裹在某個案例中，也許是在某個方案中……形式各不相同。但云端技術卻可以讓員工(團隊、組織)實現知識的高效調用，或是路徑查找，或是關鍵詞查找，甚至可以是社交推送(由技術大拿在社交圈直接推送過來)。
用培訓來制造“場”
我們可以看看，云端的超級后臺取代了什么。
第一，取代了大部分培訓內容的調研工作。
傳統培訓內容基于勝任力，基于崗位，基于績效，通過這三類分析，一是可以獲得培訓的內容，二是可以分析出培訓的需求。但是，培訓內容最終會沉淀為知識(我們定義的，包括行為模板的廣義知識)，另外，云端技術使得員工(團隊、組織)可以自由調用知識，需求分析變得不重要。
第二，取代了大部分培訓內容的梳理工作。
傳統操作是，當培訓管理部門明確了培訓的內容，就會進行體系化的梳理，加以合適的形式，開發出課程。但云端技術是在知識上傳時就實現整理，整個體系就是整整齊齊的“干貨”，而且還是組織內統一的管理語言。
第三，取代了大部分培訓內容的教學工作。
傳統操作是，培訓部門開發出了課程，要自己組織實施。但這個過程實際上非常痛苦，因為，統一教學必須要提取培訓需求上的“交集”，但在組織越來越表現出無邊界特征時，每個人的需求都是高度個性化的。所以，你會看到現在培訓部門組織的課程越來越不受待見。有了超級后臺，學習是自己的事情，自助選擇就可以實現高度定制化。
有了云端技術打造的超級后臺，傳統的培訓工作大多被取代了。但是，人與云端的交流(上傳、下載知識)或者人與人在線上實現的交流(共同維基)真的可以取代線下的交流嗎?