王英杰說，其實企業就是個大學校，企業舍得花錢，也舍得花時間為員工提供培訓的機會。無論你是管理層的領導，還是車間的一線工人，企業都會針對每一個員工進行不同程度的培訓。
都知道企業培訓是拿“錢”說事，何況像企業這樣的裝備制造大企業，生產忙，走不開，企業的管理干部、科室技術人員外出參加各種培訓、交流似乎不是什么難事，可對一線的員工來說，可就不那么容易了。培訓就一定能為企業多創造價值嗎?
對此，企業人力資源部部長律國鈞是這樣看的：“以人為本是需要堅持的核心理念，技術人才對企業來說就是‘命根子’，人才儲備的重要性不言而喻。”對于培訓與不培訓哪個成本高?律國鈞則引入了一個管理培訓理念———決勝邊緣來解釋：“燒開水如果只燒到95℃，那你永遠只能喝生水。所以，培訓的功夫是不是做透了，就看你在工作上是不是真的展現出來。比如，很多公司在做規章制度和企業文化的培訓時，依然采取泛泛地講課、死記硬背的方式，這樣的東西當然無法深入人心。
不培訓肯定將更昂貴。這是因為如果不培訓，人力更多的是成本，只有通過培訓才可能變成資源。而且，人才的培訓速度和企業的發展速度要協調，它就像汽車的兩個輪子，任何一個轉得過快都會使汽車偏離方向。”
培訓如何出效果?要和績效考核相結合
“培訓像螃蟹，肉在骨頭里”，這是企業黨委工作部部長劉超倫在接受采訪時的一句評價。“說培訓肉在骨頭里，我指的是工作落實得實實在在，培訓就一定能提高員工的工作績效嗎?這也未必，關鍵是你的培訓要注意與績效考核結果相結合，要有針對性和系統性，要注意科學性和有效性。員工培訓是否進一步開展應借助于績效考核的結果。所以，企業要想真正貫徹‘以人為本’的思想，就必須增加培訓投資，增強績效考核的科學性。”劉超倫說。他透露了企業的一整套考核管理措施：
一是把教育培訓工作列為企業經濟責任考核項目。主要內容是：季度計劃叫實現率、年度計劃兌現率、學員成績合格率、辦學管理到位率等，并都規定了量化指標，由沈鼓經濟責任制小組和培訓中心進行考核。
二是制定了“教學計劃審批制度”，保證培訓內容有針對性和實用性。
三是實行教育培訓項目負責人制度。培訓中心把培訓項目分解落實到人頭，同時跟班考核培訓效果。把培訓效果與項目負責人的獎金、評先、下崗等結合起來。
四是實行嚴考試、考核和獎懲制度。每個培訓班(講座除外)結束后，都要由培訓中心命題，并組織嚴格的閉卷考試，對考試不及格或違紀人員免發當月或下月崗位工資。補考仍不及格者下崗參加離崗培訓，再競爭上崗。對學習成績優秀者給予獎勵。
培訓方式：交流，競賽，名師帶高徒
走進該企業，學習蔚然成風，對于這種景象，企業人說：“我們贏在培訓!”據了解，他們靈活多樣的培訓方式，主要體現在以下四個方面：
一是請進來，走出去的培訓方式
企業廣泛利用社會上的資源和師資來增強培訓能力和提高培訓質量，將社會上的知名學者、教授、優秀講師請進公司內，面對面的為員工講授和培訓，近兩年，其先后與大學、大連工量大學、遼寧大學、西安交通大學、遼寧東方慧才咨詢公司、中國企業家協會等建立了長期合作關系，將最新的管理理念和技術傳授給員工。同時，企業也讓員工走出去參加社會培訓。如每年公司高管和一部分中層管理者都參加省市經貿委和各種高級培訓公司舉辦的管理知識培訓。為解決后備專業技術人員短缺問題，1997年、2001年、2004年三次共派出72名新進入公司的大學生到西安交通大學壓縮機專業學習。為提升企業管理和技術水平，從1996年以來，企業先后派送40余名員工到各國家級重點大學進修碩士，帶薪學習，他們學成歸來之后大多都為企業解決技術難關和產品創新作出了貢獻。
二是大力開展技術比武競賽，全面鍛煉人才
自1990年起，每三年一屆的技術工人崗位技能競賽已舉辦了四屆，在競賽前進行約半年的技術培訓，對在競賽中取得優異成績的員工給予住房、出國考察、晉升工資等獎勵，極大鼓舞了技術工人學技術、練本領的熱情。競賽即是學習過程，也是技術交流過程，同時，也是衡量員工技能水平的過程。此外，通過競賽選拔出大批品行兼優、技能高超的優秀技術工人，5年來，先后有85人獲得獎勵，有11人獲得省市競賽第一名、技術狀員、技術大王等榮譽稱號。
三是組織實施“名師帶高徒”和“師徒結對”計劃
這種立足于崗位實踐，師傅傳絕技，徒弟學本領的學習風尚，讓企業人才輩出，解決了關鍵崗位后繼無人的問題，促進企業長足發展。自1998年起，企業先后在多個重點崗位明確了師徒結對關系，逐年簽訂師徒協議，按計劃完成人才培養，有一些徒弟已超過了師傅，成為企業生產、技術、營銷、管理崗位上的骨干，有些還擔任了班組長、室主任等。
透過“五朵金花”的成功可以看到，一個企業只有真正愿意將員工培訓工作提升到企業發展的戰略高度，并且淡化培訓的“福利色彩”，把員工培訓當作一種投資行為，才會獲得培訓的價值回報。將培訓建設成為推動企業穩健成長的“完整的管理體系”。所謂“完整體系”，也就是說，一個企業的培訓體系至少應該包括3個子系統：一個是由部門主管擔當的日常管理培訓;一個是鼓勵員工自覺成長的自我培訓;一個是有計劃、有步驟外請專家的提升性培訓。