2012年9月，方宇空降到一家民營房地產公司做培訓經理。這個職位是該房地產公司的新職位，公司以前沒有開展過任何培訓項目。從HR總監到董事長，都對培訓充滿了期待。入職之后，考慮到該企業在培訓方面沒有任何積累，加之領導和員工都很渴望培訓，所以方宇考慮先從績效和市場下手調查培訓需求，抓緊時間做2場高質量的培訓，滿足大家的期望，同時樹立自己的威望。于是，他和自己的頂頭上級——人力資源總監溝通后，立刻風風火火的開展培訓需求調研，通過績效差距對比和問卷調研分析，一周時間下來，搜集到了五花八門的各種培訓需求，根據重要性進行排序之后，篩選出兩門最迫切的課程開展培訓。本以為一切水到渠成，結果培訓的時候，學員請假，遲到，早退的情況層出不窮，訓后也沒有按時按要求提交作業，就連訓后的培訓總結會和案例分享會，學員也是草草應付敷衍了事，導致培訓效果無法評估。
來自星星的提問：
- 為什么會出現這樣的結果?為什么學員都不支持培訓?
- 方宇了解公司對培訓的定位和期望嗎?
- 方宇找到了真實的培訓需求嗎?
這三個問題，我們可以從以下三個方面來進行分析。
方宇空降過來以后，求勝心切，很想做出點成績來給領導看看，獲取領導的信任。這很正常。但是在開展培訓之前，他了解學員的真實需求嗎?他知道學員想培訓什么嗎?有一篇文章寫道，真正明白客戶體驗的唯一方法就是融入其中，感同身受，也就是我們常說的換位思考。比如你想開餐館，就要換位思考一下，作為顧客，你喜歡到什么樣的餐館去吃飯?如果你要開服裝店，也要換位思考一下，作為逛街的人，你喜歡逛哪里的服裝店，什么樣的服裝店會吸引你的注意，這句話拿到培訓中，就是要時刻把自己想象成學員，共同參與到培訓課程中，參與到培訓前的調研中，參與到培訓后的運用、轉化與評估中。培訓經理捫心自問，你們真的知道，在培訓實施中的每個階段，學員在想什么嗎?
學員可能會想：
領導為什么安排我參加這個培訓? 他支持我學習這些東西嗎?
這個培訓項目與我的工作有什么聯系?我學了以后能否在工作中運用?
這個培訓項目對我個人有什么好處?
培訓過程中設計的游戲和我的工作有什么聯系嗎?
培訓內容是我已經知道的還是需要進一步學習的?這些內容對我以后的發展有幫助嗎?
如果我在學習后的效果轉化中，有問題的話，可以向誰請教?
如果我參加培訓并運用了培訓所學，有什么好處?如果我不參加培訓，會怎么樣?
我的領導會對我的培訓效果進行評估嗎?評估結果會影響我在公司的發展嗎?
從案例中來看，方宇是沒有轉換過角度，站在學員的立場上思考過這些問題的。所以才會遇到學員請假，遲到，早退、不按時提交作業這樣的一些現象。
第二點，作為新任培訓經理，首先要了解公司對培訓的定位，思考培訓在整個組織架構中能體現出怎樣的價值。一個董事長突然增設一個培訓經理的崗位，加一大塊培訓費用預算，目的是什么?決策層的期望是什么?尤其在文化影響和業績提升上，想起到一個怎么樣的作用?
有可能方宇做高管的培訓需求調研，深入之后會發現，現階段面臨的主要問題是，公司以前是做住宅地產的，現在轉型商業地產，但是這只是公司的戰略發展目標，而現任高管對于轉型的商業模式是存有疑問的，那方宇就需要配合董事長或者總經理去做研討會，請地產行業的專家來做戰略研究和對標，明確思路，統一人心，這才是培訓的目標和意義。
第三點，如何把握培訓需求?從案例中來看，方宇從績效和員工下手調查培訓需求，換言之，就是通過問卷調研法和績效分析法來開展培訓需求調研。這些調研的方法是否有效，暫不做評論，但是他做調研僅僅花了一周的時間，這是典型的“多快好省”的做法，用這么短的時間做調研，很難搜集到有效的實用的信息。做培訓需求調研，不僅要能夠挖掘出領導的意圖，掌握足夠的信息資源，還要能通過調研讓公司同事認識你，并且要做的專業，利用這個過程，在公司里逐漸灌輸培訓理念，獲得群眾基礎。
培訓需求調研做得好，還有利于后期做培訓效果評估。對搜集到的培訓需求進行分析的時候，可以通過期望回報率，衡量哪些培訓是緊迫必要的、哪些培訓是有價值的，哪些培訓是培訓之后能夠看到明顯效果的，從而更好的把握培訓需求。什么是期望回報率呢?它是指一個成功的培訓給利益相關方所帶來的價值在多大程度上滿足了利益相關方的期望。也就是說，在分析培訓需求的時候，培訓經理想清楚五個問題：
第一，誰提出了培訓需求?
第二，提出培訓需求的人對課程的期望是什么?
第三，發起人希望員工培訓之后產生哪些變化?
第四，訓后出現什么樣的現象能讓培訓發起人覺得培訓是有效的?
第五，如果訓后出現這樣的現象，對公司有什么好處?
把這些問題的思路和答案整理成書面化的文檔，給到培訓項目的發起人做確認，盡可能與他們達成共識，這樣才能有效的把握培訓需求。很明顯，方宇是沒有做這一步工作的，所以在培訓實施的過程中，沒有得到相關人員的資源支持，導致最后的培訓效果無法評估。