如何編制企業的績效考核標準呢？下面就是小編收集的相關的資訊，歡迎大家閱讀！
編制績效考核標準篇1：員工績效考核表該如何合理編制?
在公司運營中，員工的績效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來考核員工的績效，那該如何有效合理的編制員工的績效考核平衡計分卡呢?
設計員工個人平衡計分卡第一個關鍵步驟就是尋找員工個人的KPI考核指標。在實際操作中，對于部門內部員工來說，他們個人的考核指標無非來自于兩個方面：第一是源自于部門指標體系的進一步分解;第二來自于其崗位職責的補充。
員工個人的KPI考核指標的第一個源頭，應該是可以容易理解的，它和部門考核指標體系確定的原理大致相同：部門績效目標的獲得依賴于部門經理帶領部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個人績效成績的有機結合，所以部門的目標與指標最終是需要部門全體員工來共同承擔的;而員工個人KPI考核指標的第二個源頭—進行崗位職責的分析并推導補充的指標，是因為在平衡計分卡指標實際的分解活動中，隨著管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰略目標的驅動力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產出的指標體系。這一現象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責特點決定的。
從平衡計分卡層級的維度來看，公司的平衡計分卡的目標與指標主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰略有最直接的驅動力，對生產經營結果負有最直接責任的目標與指標。因此，公司平衡計分卡的目標與指標，很容易就可以直接從公司戰略目標分解，獲得一些能反映公司戰略主題的最終結果導向的目標與指標。
而作為部門層面的平衡計分卡指標，除了很大一部分是來源于戰略目標的最直接分解及關鍵流程驅動因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能最直接的推導。這和部門層級上的特點有很大的關系：部門是公司的一個單元，它對一定范圍內而非公司全部的經營結果負責。在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅動公司平衡計分卡上部分目標與指標的實現。但是為了防止在實際操作中指標分解的疏漏，除了部分指標來自于公司指標體系外，還要根據部門在流程中產生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標進行對比與補充。
而作為員工個人層面的平衡計分卡的目標與指標，除了部門指標體系的分解外，還可以來自于職責的推導進行分析與補充。這是因為普通員工個人職責的特點是，其日常工作基本由上級安排和設定，他們工作往往沒有較高的獨立性，對公司的戰略目標沒有最直接的驅動力，體現在對生產經營結果影響上也只是小范圍的。因此在實際操作中的普通員工的KPI指標，應當有很大一部分都來自于崗位職責的推導。
員工個人績效計劃的構建與編制可以分為四個步驟：
ü 第一步 設置個人考核指標
構建、編制員工個人績效計劃流程的第一步是要找出員工個人考核指標。員工個人的考核指標來自于兩個方面，其一是從部門的指標體系中直接分解指標;其二是職責的推導。因此在這個環節上你們需要做好四個方面的工作：一是分解部門指標體系(包括部門考核指標與分解指標);二是進行崗位職責指標的推導;三是進行兩個方面指標對比;四是指標的檢視。這四項工作的具體的方法與技巧，基本與部門層面平衡計分卡指標確定的方法與技巧大致相同。
ü 第二步 分配權重并確定指標值
在確定了員工個人平衡計分卡的考核指標后，你要做的就是指導各個部門經理和員工分配他們的考核指標權重。指標權重的分配方法仍可采取主觀判斷法或權值因子法進行。最后，你還要讓他們根據公司的經營計劃及財務預算設定指標值，指標值應當注意與上級的同類指標保持數值上的一致性。例如，某銷售主管的銷售收入指標值是1000萬，那么他所分管的幾個銷售員的銷售收入指標值之和也應當是1000萬以上。
ü 第三步 編制學習發展計劃，匯總編制員工個人績效計劃
在完成指標賦值、權重設計活動后，就可以指導各個部門編制員工的學習發展計劃。在員工個人的學習發展計劃編制完成后，各個部門就可以將平衡計分卡、工作計劃及學習發展計劃匯總起來，編制員工個人的績效計劃并簽字、存檔。
通過這三個步驟，員工的績效考核平衡計分卡就已經基本編制完成了。
編制績效考核標準篇2：績效考核標準設計原則
對于大多數企業而言，績效考核是企業人力資源管理的重要模塊，也是提高員工績效、提升企業經營業績的主要手段之一，然而，很多企業績效管理的效果并不是很顯著。
其中有些企業是由于理念存在問題，有些企業則存在操作過程中的誤區，其中理念方面的問題目前有許多專文進行分析，此處則不過多討論，本文想重點研究績效考核體系操作中的一些關鍵問題，以幫助企業加強績效考核實施的效果。
績效考核一般可分為四個階段：績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋，本文將按照這四個階段分別進行分析，對各階段中的關鍵問題說明。
績效計劃階段的關鍵問題
績效計劃是根據公司整體目標，按照崗位職責進行分解，明確各崗位的具體考核指標與考核標準，并進行上下級之間的溝通，以形成共識。
在績效計劃階段，考核指標與考核標準設定是關鍵，一般而言，績效指標可分為三類，KPI(定量指標)、GS(工作目標，定性指標)與能力指標，企業應針對不同類型的指標設定不同的績效標準。
其中，指標設定，一般需遵循所謂SMART原則，這里不再贅述，重點討論考核標準設定的問題。對于KPI指標而言，考核標準設定最為困難，企業需要參照歷史數據，根據公司整體目標與市場行情進行設置，但需要遵循以下基本原則：
1、目標值可實現。許多企業設置目標值時，常常傾向于設置較理想化的目標值，并且設置為單一目標值，而這一目標值對于員工而言往往是高不可攀，因而實際操作過程中，建議可將考核標準分等，例如可設置為基本值、目標值，甚至還可以設置挑戰值，但無論設置什么目標，目標值必須是可實現的，即所謂“蹦一蹦就能夠著”的。
2、突出個人表現，有增長。對于考核標準的設定，既然是針對員工個人的，則必須能夠反映員工個人表現，因而標準設定需要有增長，以便體現員工業績的不斷改進。
3、目標值設置的嚴肅性。設置目標值，必須具有嚴肅性，不能隨意更改，以便給員工以充足的壓力，否則目標值設定必將失去其本來意義。
對于GS指標，應該根據各部門、各崗位的實際情況，每年由公司提出具體年度目標，并分解至季度，再根據崗位職責，確定各崗位的具體工作任務指標，該指標的具體考核標準，與KPI指標相似，也應該遵循類似的原則，但可不必量化。
對于能力指標，企業可根據實際需要設定，一般是根據企業對員工能力的要求設定，并結合企業的發展需要進行調整、完善。
另外，在考核指標與考核標準確定的過程中，管理者與員工需要進行有效溝通，并達成共識，再下達績效計劃�？冃в媱澋南逻_，最好采用績效合同的方式，以加強績效考核的規范化，同時也強化員工的績效管理意識，有利于公司內部績效管理文化的建設與宣傳。