績效考核早已在各種類型的企業中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監督等相互連接、環環相扣的重要內容，要使績效考核切實發揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。下面是有關中國高校教職工績效考核的問題與對策探析信息，歡迎大家閱讀了解。
一、績效考核的內涵概述
現代意義上的績效考核(performance appraisal)起源于西方國家，它是西方發達國家管理學和經濟學研究與管理的重要成果，也稱績效評估、績效評價，是對業績表現和效果的綜合測評，是實施績效工資的重要依據�？冃Э己擞�20世紀90年代引入我國，它作為現代人力資源管理的核心環節,在人力資源的開發、發展戰略的實現、員工績效的管理等方面都起著舉足輕重的作用�？冃Э己嗽u價要求根據被評價人員所在崗位的要求，工作業績是否突出、完成任務的數量和質量、工作效率的高低和失誤的多少、考勤情況等方面進行量化和質性的多元評價，獎勵與懲罰要并重，不能偏于一方。
績效考核主要有以下兩種類型：一是根據考核時間劃分為定期考核和不定期考核。定期考核是在相對固定的時間段內根據組織性質和崗位特點對工作人員進行考核;不定期考核是在定期考核時段外隨機性地對工作人員表現和業績成果進行考查。二是根據考核的內容劃分為行為考核和結果考核。行為考核是對工作人員的工作方式和方法進行的主觀評價，包括工作態度、為人處世、工作能力等工作過程表現的考查;結果考核是根據個人做出的業績情況進行的綜合評價，包括對工作效率和質量的評價。
社會上常用的績效考核方法種類多樣，比較流行的主要有基于結果和行為導向性的考核方法。其中，結果導向性的績效評估方法包括業績評定表法、目標管理法(MBO)、關鍵績效指標法(KPI)、個人平衡記分卡(BSI)和主管述職評價等具體的方法;行為導向性的績效評估方法包括關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360 度績效評估法等具體的方法。此外，還有直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法、以心理學的知識為基礎的評估方法——特質性績效評估方法等多種績效考核的方法。
二、高校教職工績效考核應堅持的原則
學校與企業不同，教職工的很多活動難以用數量描述，因此高校績效考核工作的科學發展需要明確考核的理念和實踐措施，實現頂層設計與基層落實的有效銜接，做到統籌兼顧，以增強高校發展活力和辦學效益。
高校教職工的績效考核中，應堅持以下幾個方面的原則：一是堅持工作效率和工作質量相結合的原則。嚴格考核制度，強化崗位工作職責的履行情況考察，以全面提升工作效率和工作質量為準則，做到按勞取酬，多勞多得，優勞優酬，崗變酬變，以提高考核的科學性和有效性;二是堅持定量與定性考核相結合的原則。既要有客觀的事實數據的科學呈現，又要有主觀的人性化的公開評價，實現量化材料與質性評價相結合;三是向教學科研傾斜的原則。教學是高校的特征和重要職責，科研是提高教學水平的重要方式，而教學與科研需要有一定的積累和發展過程，不宜一味地在短期內運用急功近利式的外在指標進行衡量。因此，高�？冃Э己藨浞挚紤]教學科研領域的特殊性;四是統籌兼顧的原則。實施績效考核時，需要充分考慮評價對象的特點和重要程度，進而確定考核周期、考核內容和方式。
以最大限度發揮教職工積極性為目的，以提高教職員工整體收入水平為中心，公平、公正、公開地制訂與實施各類人員的考核管理辦法，適度平衡各類人員的收入，促進各類人才隊伍的建設，努力構建和諧校園。
三、高校教職工績效考核中存在的突出問題
當前，高校教職工績效考核運行中由于思想認識不到位，創新探索舉措不夠，監督保障機制不健全等方面的原因，引發了一些比較突出的問題。
1.績效考核的形式化問題比較突出
績效考核是高校績效工資管理的核心，也是發放績效工資的重要依據。因而，如何深入實施績效考核，不讓績效考核停留于表面的形式，成為高校教職工績效工資管理需要解決的重要問題。然而，一些高校績效考核的實施可以用“雷聲大，雨點小”來概括，主要表現在表面上提出績效考核，而在實施中并沒有深入貫徹執行國家關于績效考核的管理要求，不注重業績表現和考核結果與獎懲直接掛鉤，“獎優罰劣”的績效考核宗旨不能充分付諸實現�，F實中，許多高校執行的還是原來的工資分配方案，即根據職稱、職務和工齡等因素作為工資發放的主要依據，并未實現由“身份管理”向“崗位管理”的根本性轉變。
2.績效考核評價體系不科學
現行的高校教職工績效考核評價體系中呈現以下幾點問題：一是考核評價指標的科學性不高，不能照顧到不同崗位人員的特點和要求。高校在對教職工績效考核時多數重視教學課時量和科研業績的考核，而不能顧及不同教職工的實際情況，如黨政管理人員、后勤服務人員和其他專業技術人員一般無教學課時或科研工作的問題。同時，教師教學工作量定額標準一直沒有統一的計算辦法, 給高校教學和教師的動態管理帶來困擾;二是績效考核方法有限，重視外顯指標而忽視內隱指標。由于外顯指標容易衡量，如工作量的多少、出勤情況、教學科研論文和獲獎等，而內隱指標的衡量有一定的難度，如教學質量、科研水平、服務質量等的多少;三是績效獎勵與懲罰失調。重獎勵而輕視懲罰的問題突出，許多高校只重視對績效表現優秀的人員進行獎勵，而對績效表現不良的人員懲罰措施有限，降低工資和職稱職務的情況不多見。
3.績效考核中弄虛作假問題顯現
當前高校教職工為了能夠通過晉升職稱、職務，提升績效工資，而在職稱、職務評定中弄虛作假，大搞人情關系的問題突出。主要表現在通過出高價錢、人情關系等方式由別人代寫、代發核心期刊論文和獲得研究項目與科研獲獎的問題， 或發表非本人專業技術職稱職務領域的研究成果以應付職稱評定或聘期考核等問題，或賄賂有關領導提升個人職務，問題層出不窮。而高校在職稱、職務評定時卻不能充分對這些問題予以重視，或視而不見。因此，這種問題嚴重影響了績效考核在高校績效管理中的地位與作用。例如，在考核中，有些部門負責人根據人情因素而不是根據教職工實際的工作表現確定其考核結果，有些工作人員不在工作崗位又不請假，但是在每月報考勤時卻不實事求是地上報這種情況。這樣的做法，與績效工資管理的設計理念與執行要求相悖。
四、促進高校教職工績效考核工作
科學發展的策略高�？冃ЧべY的設計理念與執行要求是以教職工的工作業績和相關貢獻進行績效工資的核發，使教職工的報酬直接與貢獻掛鉤。為了充分發揮績效工資對高校教職工的獎懲作用，高校應加強績效考核管理，深入推進績效考核工作。
1.摒棄形式主義，深入推進績效考核工作
高校應當深刻領會國家和地方政府關于高�？冃ЧべY的文件精神，研究國內外企業績效考核可取的經驗和做法，深刻地認識到績效考核旨在通過考核工作人員的工作行為與結果確定獎懲的類型和工資分配方案，激勵工作人員不斷提高工作效率和質量，從而促進個人和組織收益的不斷提高。
因此，高校應結合自身實際，不斷探索適宜的考核內容和方式，制定適宜的績效考核方案，將績效考核付諸實踐，強化教職工的崗位職責意識和進取精神，增強高校教職工的工作主動性和創新性，激發高校發展活力。同時，高校應通過教職工代表大會、工會會議等形式，廣泛充分聽取各方關于績效考核的意見和建議，促進高校教職工績效考核工作的持續、快速、健康發展。
2.充分考慮績效考核的復雜性，加強考核體系建設
績效考核一般受到被考核人的工作性質、特點、能力、態度和工作方式等因素的影響，具有一定的復雜性。因而，要根據不同類型工作人員建設全面的績效考核體系。
一是根據不同崗位工作人員的特點進行分類考核勢在必行。充分考慮教師、教輔人員、黨政管理人員、后勤服務人員等特點與規律，設計適宜的考核評價方案，對教師、黨政管理人員、教輔專業技術人員和后勤服務人員進行分類考核，從而提高高校教職工績效考核的科學性和可行性。具體來說，針對不同職稱、不同學科、不同發展階段的教師采用不同的績效考核指標體系。由于教師教學和科研是一項系統性和周期性的工作，教師績效考核應以教學為主，關注其授課數量與質量，考察其開展教育教學改革與發展研究狀況，傾聽學生對教師的評價。同時，合理制訂不同教師的教學工作量標準，促進教師教學、科研和社會服務的協調發展。黨政管理人員的績效考核應以工作表現為主，綜合考慮不同領導、同事和管理與服務對象的滿意度和綜合評價，突出管理水平、管理效果、服務態度和服務效率等方面的考核;教輔專業技術人員績效考核應以專業科研表現和專業技術服務與職責履行狀況為主，強調科研水平、科研成果轉化以及崗位輔助工作的質量和效果;后勤服務人員重點考核其后勤服務與保障等方面的表現情況，重點突出服務態度、服務效率、服務質量和服務水平情況。
二是綜合運用多種考核方法，重視外顯指標與內隱指標的結合。例如采用業績評定表法、述職評價法、關鍵事件法、行為觀察比較法和360度績效評估法等對不同人員進行全方位、多角度的綜合考核。同時，根據不同人員的特點，從思想道德、專業能力、工作業績和考勤情況等方面設置適宜的考核指標，對工作表現行為和結果進行全面考核。采用定期和不定期考核的方法，加強對教職工業績進行階段性和隨機性的抽查工作，加強績效考核的過程管理。運用定量考核與定性考核相結合的方式對教職工工作、行為、表現和結果的綜合考核。教師績效考核既要考核其課時數量的多少，又要考核其授課質量的高低;黨政管理崗位人員和后勤服務人員的考核重視考勤和工作實際的綜合表現;專業技術人員既要注重其科研業績表現，又要考察其專業技能水平。
三是對績效獎勵與懲罰要同等重視，不能顧此失彼。建立健全考核結果與獎懲相結合的管理機制，既要重視對績效表現優秀的人員的獎勵，又要對績效表現不良人員制定懲罰條例。通過將績效考核結果與獎懲緊密相連，讓教職工深刻認識到個人業績不僅與個人收入直接相關，也和學校的發展狀況息息相關的，激發他們為學校發展積極做貢獻的動力和爭取個人合理回報的能動性。
3.加大業績造假問題的查處力度，維護考核的公平和正義
高校在績效考核時，應成立客觀、公正、公開的考核評價領導小組，由紀檢監察、人事處、教務處和科研處等部門人員組成，對不同教職工進行公平、公正、公開的綜合評價，并向廣大教職工和學生公開考核結果。加大對虛假業績問題的治理力度，如虛假教學課時、虛構科研成果和先進事跡等，防止利用人情或權力左右考核結果，真正將業績優秀和良好人員評選出來。同時，評定業績平庸或表現差的人員，對其進行一定的懲處，真正發揮獎勵貢獻大、業績突出的人員和懲罰業績差的人員的考核宗旨。尤其是在職稱、職務評定時，要注重專業知識、能力和成果等方面的業績審核和現場答辯，清查出非本人專業領域和非本人做出的成果或業績，杜絕弄虛造假，凈化績效考核環境。同時，遵循人性化的原則，接受被調查或問責人員的異議和復議，維護考核的公平和正義。
總之，高校教職工績效考核工作應充分考慮不同崗位人員的特點，根據其職稱、職務、年齡、崗位類型等進行分類和分層考核，實施基于崗位特點和業績表現的績效工資考核管理體系，引導和推動廣大的教職工發揮應有的和更大的作用， 從而提高高校各項工作的管理水平和辦學效益。
如何化解績效考核不公問題 ?
績效考核早已在各種類型的企業中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監督等相互連接、環環相扣的重要內容，要使績效考核切實發揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。
在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結果。關鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難。
企業應明確績效考核指標設計是一個逐步完善的過程。指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業或剛起步不久的企業，由于該階段企業主要是抓銷售，客觀存在的內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。
單獨從考核指標量化來看，考核指標應分階段地根據企業的實際情況來設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著內部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業處于何種階段，都可能會涉及到定性指標的量化問題。針對這個問題，有直接和間接兩種解決方式，在企業實際操作中，這兩種方式可以聯合使用。
直接解決辦法是針對定性指標可采用標準描述法，即將定性指標的評分標準按照優、良、中、差4個等級進行描述，界定清楚每一等級的評分依據。等級不應過多，一般以4個為宜，否則將會增加標準界定的難度，但也不宜過少，否則達不到“量化效果”。每等級可對應一個分數段或固定分數。在描述評分標準時，應盡可能描述得具體、準確一些，并隨著企業的發展而逐步完善這些標準，讓定性指標逐步得以“量化”。
間接解決辦法適用于定性指標無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌指標量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分結果寫明理由，尤其是評估為“優秀”的指標，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監督績效考核的公平性;也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認真對待考核評分，尤其是對定性指標的評估。
在現實中，為避免考核結果“趨高”或“趨中”的現象，很多企業采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種 ：
強制分布法
該種方法有很多，包括比例強制分布，如正態分布;數量強制分布，即規定每一考核等級的人數限制：或者二者聯合使用。
強制將評分結果拉開差距。即對同指標或不同被考核者，要求打分結果必須拉開定分數，避免分數集中度過高，或基本無差異。
固定評分法
即對定性指標設計優、良、中、差等若干級別，每一級別對應于固定的分數，不允許評出固定分數之外的分數。例如，“優秀”對應的就是100分，“良好”對應的就是80分，因此，在打分時，根據被考核者實際情況只能打100分或80分，這樣設計一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分數段強制性地拉開差距。
對于這些管理辦法，各企業都有運用，每一種方法都有優劣勢。然而，對定量指標數量較少或定量指標權重比較低的企業來說，運用強制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關鍵是如何“強制”。
從優勢上說，強制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現象，而且能夠控制企業人工成本。在這里，需要說明的是，強制分布法并不一定要嚴格按照正態分布去設計，企業可以根據自身的需要來做。
當然，強制分布法也有它的劣勢，即強制要求高分的比例或人數，這本身就帶有不公平性。但是，強制分布存在的很多優點是值得企業關注的。除了能將考核結果拉開差距并可有效控制人工成本外，關鍵是能夠引導考核者認真對待考核，讓考核變得更為有效。
由于有強制分布的要求，到底要給多少人高分，給誰高分，將成為擺在考核者面前的問題，因此，這就要求考核者認真對待每一個被考核者，盡量給出公平的評價。這樣經過長時間的實施推行，也會在定程度上讓考核者養成“嚴謹對待考核”的習慣，久而久之不公平因素就會逐步減少，而這時強制分布法也就可以“退居二線”，不必采用了。所以，總體上看，強制分布法還是利大于弊，可以作為企業的首選。
作為人力資源管理的難點，績效考核的公平性一直受到質疑。但是世上沒有絕對的公平，績效考核制度的本身就存在著無法徹底消除的局限，而績效考核制度的先天性缺陷，最終必然會影響到考核結果的客觀性、公平性。
當然，我們不能因噎廢食，摒棄績效考核。相反，我們應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合當時的考核制度，并根據公司的發展階段和時間變遷，不斷地改進完善，充分發揮績效考核的正面功效，盡量保證績效考核的公平性，而不要過分追求完美。