中小私企的員工績效考核的存在哪些問題?有哪些對策可以解決呢?下面就是小編整理的相關的信息，歡迎大家閱讀!
中小私企基本上不進行績效考核，有的也是填填評分表，走走形式，也沒有將績效考核與薪酬結合起來調動員工的工作積極性。中小私企基礎管理工作薄弱，標準化數據取得困難，人員觀念自由散漫，若要往他們身上套枷鎖，他們自然舒服，他不支持，這就是我們中小私企的績效考核。
但是自2004年5月開始我國市場物價上漲，導致勞動力價格上漲，原材料價格上漲，中小私企生存空間縮小，老板們開始想到管理變革，向管理變革要效益。合理安排生產和儲備庫存，可以降低經營成本;充分調動員工的工作積極性，提高人均產出，可以提高企業效益，于是績效考核開始浮出水面，發揮其作用確保以上兩點辦法的實現，但是怎么樣開展績效考核呢?怎么樣開展績效考核而降低成本提高效益呢?換言之，怎么樣解決當前中小私企績效考核存在的問題呢?
首先，必須要讓老板認識到績效考核的必要性、復雜性和長期性。一方面，中小私企管理處在人情管理的階段，標準化體系還未建立起來，企業規模還不大，隨時面臨市場競爭而被淘汰的危險，另一方面，成為大型企業的必要條件是企業管理標準化，當然成為大型企業還有抓住市場機會，填補空白市場空白等方法，需要投入大量的人力、物力、財力。從長遠發展考慮，企業必須邁出由非標準化向標準化、制度化轉變這一步，這是企業發展壯大必須完成的修煉課程。要完成這樣修煉，績效考核扮演著非常重要的角色，沒有績效考核的導向和保障作用，這一切都無從實現，但績效考核具有復雜性的特點，企業的文化、規模、行業、地區等因素都會左右績效考核的開展，因為生產季節性的變化，月度訂單的變化，績效考核的指標目標都難以確定，這是客觀存在的事實。正因此，績效考核不能一躍而就，必須從實際情況出發，循序漸進，逐步完善。隨著企業的發展階段的轉換，考核的重點都將變化。
其次，老板要清楚認識到管理變革期間績效考核能達到的改善程度或說是目標，管理變革時間也就半年左右，期間能完成制定符合企業現階段的績效考核方案且該方案能有效運行，專家組撤出后績效考核仍能繼續走下去，這就足夠了，俗話說，師傅領進門，修行靠個人，終究是要自己經過磨練長大的。
再次，確保制定的績效考核方案符合現階段企業的需要。什么樣的方案合適呢?平衡積分卡，KPI都是行內熱門工具，這個行嗎?把他們直接搬過來是不行的，他們本身是個好東西，拓寬了我們的視野，思維方式，理念。為我們以后完善指明了方向，并且在西方國家，我過一些大型企業施行取得了很好的效果，但他們是建立在良好的標準化體系，合適的思維觀念的基礎之上的，而中小私企現在還沒有這個基礎，沒基礎怎能建高樓大廈呢?沒有現行的工具，我們只有自己創造它，這個工具有些什么屬性呢?筆者認為，主要在于以下幾方面：
1、要讓老板看到選擇的指標一旦執行會為他節約大量的成本，只有讓他嘗到了階段性的好處，他才會發現這個工具好用，不能丟。比如產品合格率，若產品合格率降低1%，可能就是幾萬、幾十萬、甚至幾百萬的損失，這個誰都能理解。還有周貨周轉率，訂單完成率等等。還有一些指標的好壞會影響到以上這些指標的變化，如生產員工崗位技能培訓合格率，都可以適當考慮到方案中去;
2、指標不宜過多，本來基礎管理差，數據收集困難，一次性搞的范圍太大，工作量太大，容易引起抵觸，而導致收集數據不準，進而可能導致考核的效率;
3、必須明確考核數據的來源渠道，責任部門，監督部門，確�？己藬祿芗皶r收集，并且準確無誤;
4、建立健全標準評價體系，怎么樣評價指標的完善情況呢?由于考核本身的復雜性，評價考核指標的完成情況，可以宏觀或微觀的層面進行判斷，有些指標如計劃完成率，它本身內部分為很多訂單，這些訂單是單位的個體，可以微觀的角度對未完成的訂單逐個進行評價，有些指標如產品合格率，它本身內部獨立個體太多，只能從宏觀角度確定目標值進行評價，評價標準就得考慮被考核者承擔的責任�；蛘哒f在被考核者承擔責任的范圍內進行，完全不付責任的范圍不能進行考核。就如對生產部經理考核不能用銷售額完成情況這一指示一樣，因為他不對銷售負責。承擔的責任可分為主要責任和次要責任，主要責任都被考核者在資源充足的情況下由于主觀原因而導致任務沒有完成的，扣分幅度可以稍大一些，次要責任是被考核者在資源不足或其它不可抗力的情況下而未完成任務的扣分幅度可稍小一些，甚至不扣分。沒有區分責任而直接扣分，會引起被考核者不滿。雖然分數低至0分，他們也會不以為然的，而我們考核就是要發現問題，進行改進，解決問題，提高企業效益的，這才是績效考核的最終目的的所在。而其它的諸如考核與績效工資掛鉤等等不過是為了達成這一目的的制度保證而已;
5、必須建立考核稽查機制，確�？己说倪\做正常有序，建立關于考核的問責制。確保各層干部重視，促進績效考核的良性發展。
績效考核存在的9大問題
1.績效管理與戰略實施相脫節
企業的一切行為和活動，都應以戰略為出發點和歸宿，績效管理系統也是如此。我國不少企業績效管理系統卻與戰略相分離，沒有把戰略目標及規劃轉化成各層級員工行動的動力，績效目標與計劃不能有效地支撐企業戰略，甚至出現員工績效目標與企業戰略目標相悖離的情況，許多企業的績效目標是來自于職責，而不是來自于戰略，這只是一種面向事務的績效管理系統，不能有效支撐企業戰略發展，即便體系中的某些指標能指導局部戰略的提高和改進，但卻無法在整體上有戰略性的改進，無法整體上促進戰略目標的實現。良好的績效管理體系應是戰略績效管理體系，把公司戰略轉化成各層級的績效目標與計劃，從而使績效管理成為戰略落地的手段。
2.績效管理被認為是人力資源部門的工作，其他部門各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任
在許多企業中，當提到績效管理，多數管理者認為是人力資源部的事情，與自己工作沒有多大關系。當人力資源部推行績效管理時，往往會遇到較多的阻力和障礙，其他部門人員往往認為績效管理工作是多余的，不會產生價值，浪費企業時間、精力，如果要給下屬打考核分時，往往走走形式，不會認真對待。績效管理應更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對自己績效和下屬績效進行有效管理，以確保實現企業績效，因此績效管理是每個管理部門最重要的工作。
3.企業、部門、個人之間的績效缺少聯動
在許多企業中，考核的結果是每個員工績效考核結果都比較好，但部門業績、企業業務不好�？冃Ч芾碜罱K的目的是取得較好的企業績效，但企業績效、部門績效不好，而個人績效較好，這樣的個人績效沒有任何意義，也不是真正意義上的好的個人績效。由于存在差異，因此無法實現企業績效、部門績效和個人績效的聯動�？梢�，有效的績效管理體系是通過個人績效管理、實現部門績效，最終才能實現企業績效。
4.績效目標重點不突出
許多企業績效指標非常全面，包含了企業經營管理的方方面面，每個部門、每位員工考核的內容都非常多，管理者好像擔心如果某方面沒有考核到，企業管理就會出現問題。太多的考核指標，意味著考核非常全面，但同時也會面臨著績效管理重點不突出的問題。按照"二八"定律：20%的關鍵績效領域，決定了80%的業績。因此，績效管理應重點關注關鍵業績領域，而非面面俱到。
5.注重短期績效，忽視長期績效
不少企業在績效考核中，非常注重短期指標的考核，忽視長期發展性指標。"以業績論英雄"，這說明他們非常關注利潤、市場份額等財務性指標，而忽視市場培育、產品研發、員工教育培訓、管理體系建設與改善，這樣的結果會給企業的可持續發展帶來問題。理想的績效管理不僅應關注短期績效，同時也要關注企業長期發展。
6.績效目標缺少績效計劃支持
有些企業雖有績效目標，但缺少有效的績效計劃來支持績效目標的實現，這對績效管理來說還是不夠的，因為績效目標需要切實可行的績效計劃和資源計劃來支撐，否則績效目標是比較難以保證的。實現一個指標的方法和途徑有很多，企業給管理部門一系列指標后，管理部門應積極思考和探索，尋找出實現績效目標的最佳績效計劃和資源支持計劃，并將日常工作同績效計劃結合起來。否則，沒有具體的績效計劃來支撐，很容易形成工作與目標脫節的現象。
7.績效管理缺少績效溝通
不少企業在績效管理中非常容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算的，甚至有些企業員工還不知道考核結果是什么，只是稀里糊涂地知道績效獎金多了或者少了。良好的績效管理體系應該更加透明，讓員工清楚地知道努力方向、取得績效應獲得的獎金以及績效應改進的方向。
8.績效管理僅僅是獎金分配的手段
不少企業管理者認為績效管理僅僅是獎金分配的手段，因此在績效管理時，把員工獎金分配放在了非常突出的位置。當然，把員工績效與員工獎金有效結合在一起是非常重要的，但績效管理還有非常多的工作去做，如通過幫助下屬把績效目標分解和制定績效計劃，指引下屬去實現更好的績效，通過對員工績效實施的輔導，發現問題，及時糾正偏差。通過績效結果的反饋，向員工提出需改進的問題，以便使員工進一步改善提高，這些工作都非常重要。
9.把績效管理看成靈丹妙藥，忽視其他系統的建設
有些企業非常重視績效管理，但忽視其他系統的建設，他們把績效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業所有的管理問題。績效管理有一個非常重要的管理系統，但也需要許多其他管理系統的協同，如它需要清晰的發展戰略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的企業文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。
有些企業非常重視績效管理，但忽視其他系統的建設，他們把績效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業所有的管理問題�？冃Ч芾碛幸粋�非常重要的管理系統，但也需要許多其他管理系統的協同，如它需要清晰的發展戰略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的企業文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。