考核無時不有，無處不在。從考核到績效考核，也沒有多少神秘之處，只是績效考核是針對企業的考核而已。下面是小編收集的醫院員工薪酬分配以及績效考核問題解答，歡迎大家閱讀!
一、績效工資的分配僅以經濟指標來考核
問題：績效工資的分配僅以經濟指標來考核，往往促使醫務人員通過給患者進行重復檢查、重復化驗、開大處方、開人情方，多開貴重藥、進口藥等方式增加科室收入，這種模式不僅損害患者的利益，而且容易導致醫院內部管理出現新問題，效益好的科室許多人爭著去，效益差的科室誰都不愿意去。長此以往，醫院的整體發展就會失去平衡，不利于醫院的長遠發展。
解答：績效工資的分配通過綜合績效來考核。綜合績效考核是運用科學規范的管理學和數理統計學方法，采用特定的指標體系，按一定程序對醫院業務科室單位一定時期內的經營狀況、運營效益、經營業績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正、準確的綜合評價。
建立在綜合績效考核結果上的獎金分配體現的是綜合運營狀況的相應報酬，對于改進單純以經濟指標和工作量指標來進行的獎金分配以及提高醫院管理水平、改善醫療服務態度、提高醫療質量、控制病人費用等均具有積極作用。
二、績效考核跟不上，缺乏有效考核評價依據
問題：目前很多醫院的績效考核體系很不規范，有的甚至沒有績效考核制度，這就導致了工資分配的不科學和不合理。首先，現行年度考核制度中規定很多只是原則性，標準過于籠統，評估內容大體相同，部門之間、被評估者之間缺乏可比性，評估者無所適從，年度考核加薪流于形式。
其次，績效評估方式陳舊、單一，領導考核與員工考核相脫節，定性模棱兩可，定量不足，缺乏可操作性。無論是崗位工資，也無論是崗位工資中浮動工資部分，還是獎金，都當成每月必發的工資，崗位工資不進行崗位評估和考核，浮動的部分活而不動，獎金的部分發放而無獎勵性，形成全面的平均主義，典型的吃大鍋飯模式。
三、薪酬結構不合理
問題：一些醫院在薪酬結構存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過大，績效部分占比過小，穩定性高，但起不到應有的激勵作用，在這種情況下所造成的結果是職工的績效差距很大，薪酬差距卻很小，對表現突出的員工造成了傷害，影響了士氣;一些醫院在薪酬結構存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過小，績效部分占比過大，波動性大，讓職工收入存在較大的不確定性，引起職工對薪資收入的擔憂，影響職工工作心態;一些醫院薪酬結構中只有短期激勵項目，沒有長期激勵項目，不利于職工的職業成長，不利于醫院的長期發展。
解答：將醫院崗位分層分類根據崗位特點設計薪酬結構。管理層級高、高級技術人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設置較大，管理層級低、中級技術人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設置居中，普通崗位的浮動部分薪酬占比可以設置較小。在薪酬結構中根據醫院的發展策略，短期激勵項目和長期激勵項目務必做到均衡。
四、薪酬分配不公
問題：很多醫院都存在著臨床與醫技科室獎金倒掛的現象，手術與非手術科室之間、醫護之間、在編與非在編之間、臨床與行管后勤科室之間、干部與員工之間等獎金差距不合理的情況�？剖覂炔繘]有科學的、明確的獎金分配政策，薪酬分配的公平與不公平完全掌握在科主任手中，依賴于科主任的素養和管理水平。
解答：選擇醫院各系列、各層級崗位/職務的典型崗位進行職位評價。進行職位價值評估的目的在于驗證、優化各系列、各層級崗位/職務的相對重要程度，即崗位系數。 崗位系數的運用十分廣泛：一是確定各系列、各類崗位的薪酬總額(如醫護比例、臨床與行政后勤比例等)，并與市場薪酬進行比較;二是作為工作數量的修正(如護士、醫技人員間分配);三是作為團隊獎勵分配的依據(如醫生間分配)。
建立月度考核激勵與年度考核激勵相結合、財務指標考核與工作量、服務質量考核相結合、全院統一分配與科室二次分配相結合、基于崗位技能系數分配與基于績效系數分配相結合的績效工資體系。
五、績效考核未與其他業務板塊協同發揮作用
問題：許多醫院進行績效考核只是為獎金發放提供依據，遠遠沒有實現績效考核應該發揮的功能，既不以職務規范為基礎，也不為培訓與開發提供信息。真正的績效管理應該與醫院目標管理、職務規范培訓與開發、薪酬管理等多個業務模塊協同發揮作用。
解答：通過績效考核，將醫院中長期戰略目標落地到日常運營中，為各級管理層和員工建立明確的考核指標和績效標準，把績效考核作為醫院管理科室業績和員工績效的工具，通過輔導、督查，幫助管理層和員工實現其崗位工作目標;通過績效考核，引導全院干部和職工的價值取向，建立績效導向的醫院文化;通過績效考核，探索醫療行業內最優經驗和標桿，促進優秀科室的創新經驗得到有效擴散;將績效考核結果作為開展崗位培訓的基礎、作為職務晉升的依據，支持干部和職工的個人職業成長。
解答：在醫院和科室層面上應用平衡記分卡來構建考核指標。平衡計分卡是績效管理的重要工具，它從客戶、內部流程、財務和學習與成長等四個層面來進行績效評價，力求在短期和長期目標之間、財務和非財務的量度之間、落后和領先的指針之間，以及外界和內部績效之間的平衡狀態，既克服了傳統績效考核方法單純利用財務指標來進行績效考核的局限，又在傳統的財務考核指標的基礎上，注重了其他三個層面的績效反映，全方位地反映了醫院的整體績效。
醫護人員的考核可以采用KPI方式構建考核指標。KPI把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標做出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與二八定律的有效結合。
績效考核需解的 ‘兩個問題’
第一問題：到底該怎么認識績效考核的主要目的
任何一個管理手段，都有著非常明確的目的，都是圍繞企業的經營目標，發揮著不同的作用，推動業務的發展和企業的進步。
那么，績效考核的主要目的到底是什么?績效考核的主要目的，就是解決薪酬合理分配的問題，說白了，就是怎么把錢分好。為什么?因為我們必須清楚，我們面對的管理對象是一群什么樣的人，這是我們確定績效考核目的的主要根據。
從薪酬分配這個角度出發，我們可以有兩個設問：一是除了運用考核這個手段之外，還有沒有比考核更好的手段?二是績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的實際意義又在哪里?
通過績效考核，實現薪酬的合理分配，解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達到了績效考核的目的。
第二個問題：完善的制度是績效考核順利實施的基礎
一個企業的考核體系，我認為可以從三個方面考慮：一是績效考核，二是行為考核，三是專業考核。這三個方面，績效考核是對“績效”的考核，主要解決分錢的問題;行為考核是對“個人”的考核，主要解決管人的問題;專業考核，是對“專業”的考核，主要解決專業管理能力提升的問題。
無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，都必須建立在相關制度的基礎之上，沒有完善的、規范的、健全的制度做保障，考核都將無法實施，或者說考核將難以取得實效。
績效考核難以落地，除了認識上的問題，還在于制度體系沒有建立，也就沒有了制度基礎之上的績效文化做支撐，這樣的情況下，無論你的考核方法多么先進，考核方案多么完善，績效考核都難以取得理想的效果。所以，必須要下功夫把適合自己的制度體系建立起來。