績效考核制度是管理者的一個非常有效、非常靈活和有力的管理工具，其方法有多種，每一種方法都有其獨到之處，認真使用都能收到很好的效果。那么大家知道績效考核制度的使用方法有哪些?下面就是小編收集的一些，歡迎大家閱讀!
績效考核制度考核項目主要分為固定項目和變動項目兩類，其中固定項目是指那些日常的、統一的和基本的要求，例如：本月無交通事故、本月無交通違章等等，變動項目是指針對下屬個人在工作上的不足且根據員工的工作情況每月都可能發生變化的項目，例如：降低差錯率指標、提高車輛運行效率指標等等�？己隧椖靠倲底詈迷�10個左右，不宜過多或過少。固定項目應為總項目數的60%～70%，這樣可以兼顧績效考核的公平性與下屬個體之間的差異性，可使得本部門的管理政策、價值取向比較連貫、統一。每個考核項目還需設定一個重要性權數10%～50%，所有考核項目的重要性權數相加為100%。這里要特別說明的是：單項考核項目的權數最好不要超過50%，否則將會給其他項目的評估帶來困難。
此外，績效考核表還有一個重要的組成部分就是每一個考核項目度應有一個評估分值，分值可設定為0～5分6個等級，所代表的評估結果分別是：0分，此項考核結果為完全不符合標準，需提出嚴重警告;1分，此項考核結果為基本不符合標準，亟需改進;2分，此項考核結果為未達到標準，應予改進;3分，此項考核結果為基本達到標準，但仍須改進;4分，此項考核結果為完全達到標準，應予保持;5分，此項考核結果為全面超過了標準的要求，工作表現卓越。
考評方法如下：首先根據被考核人本月的工作表現，對照每一項的考核標準，用0～5分6個等級給出每一項的評估分數，再將每一項的評估分數乘以該項的重要性權數，即得到該項的實際分值，每一項的實際分值相加即為被考核人本月績效考核的實際結果。
以下介紹一下績效考核的流程，一般來說，績效考核可分為以下幾個步驟：首先在考核期以前，由考核人確定每一個被考核人的績效考核項目及每個項目的重要性權數;然后分別與每一個被考核人進行單獨的、面對面的溝通，溝通的內容主要是先由考核人講解每一個考核項目的內容、目的和標準，并征求被考核人對績效考核項目的意見，如有異議則須予以解釋或采納意見更改考核項目內容，雙方意見一致后，共同在績效考核表上確認簽字。月末，考核人再一次分別與每一個被考核人進行單獨的、面對面的溝通，當面根據被考核人本月的工作表現，對績效考核表中的每一個績效考核項目進行評估并給出分數，并向被考核人說明理由，如被考核人對評估分數有異議，也可在此時提出申辯。所有項目評估完畢之后，將每一項的評估分數乘以該項的重要性權數，再和計算出該被考核人的本月實際的績效考核結果，此績效考核表一式三份，一份交人力資源部門作為本月績效工資發放的依據及年度考核的依據，一份由考核人留存、一份由被考核人留存。如被考核人不同意考核結果，可向考核人的直接上級提出申訴，如考核人的直接上級認為確有必要，可要求考核人對申訴人的績效重新進行考核，并重新填寫績效考核表。
由上述可以看出，績效考核制度的互動性是非常強的，它在上下級之間建立了一座溝通的橋梁。從考核人的角度來說，一方面他可以通過績效考核項目的設立，開誠布公、坦白直率的向被考核人闡述自己對其工作的評價、期望和要求，并對其下個月工作的內容和標準作出非常具體的要求。另一方面也要求考核人對被考核人的工作給予密切的關注和實時的督導，只有這樣他才能在月底考核時準確的對被考核人的工作進行評估，特別是當考核人對被考核人的某一考核項目給出較低分數時，可以給出充分的理由，即使被考核人申訴到考核人的直接上級，也可以以有力的證據支持自己的評估結果。
從被考核人的角度來說，通過績效考核項目可以了解自己的上級對自己工作的真實評價、期望和要求，明確自己的工作內容和具體標準，同時有機會對自己的工作內容和考核標準提出自己的看法，并得到上級的采納，也可以更好的獲得上級的指導與支持，并且在認為自己受到了不公正的待遇時有一個規范、暢通的渠道申訴，以保護自己的權益。
總之，實行績效考核制度，實際上是為管理者提供了一個非常有效的管理工具，正確、高效的使用這個工具可以使上下級之間的溝通變得非常坦率和開誠布公，從而使上下級之間關系在制度的框架內變得融洽，避免由于誤會而產生的隔閡，對考核人和被考核人雙方的工作都有很大的促進作用。此外，由于實施了績效考核制度，故而對于每一個人的工作，每一個月都有一個非常詳細、完整的績效評估，這些評估將形成一個從該員工入司開始的、完整的績效評估記錄，這個記錄可作為該員工在年度績效考核、升職或其他相關需要時的依據。
影響績效考核效果的10大因素
一、考核目的不明確
很多企業考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。
二、考核缺乏標準
目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。
三、考核方式單一
在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核�？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。
要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結果失真。
四、職工對考核體系缺乏理解
有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
五、考核過程形式化
很多企業制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行;說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
六、考核結果無反饋
表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度;也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
七、考核資源的浪費
企業在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費;另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態度、提高能力。
八、錯誤地利用考核資源
考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
九、考核方法選擇不當
業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。
十、考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目;2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響了。