績效考核的核心，是搜集到每一個員工的工作狀態、工作行為、工作結果有關的信息數據，并通過分析，轉化為對員工的客觀評價，據此，為員工管理或開發有關的活動提供信息支持。那么如何選擇績效考核方式呢?下面就是小編收集的方法，歡迎大家閱讀!
說到績效確實是HR的一項重要工作，因為他牽扯到了員工的利益問題，因此我們必須慎之又慎，自從春節后我公司的績效管理方案也進行了調整，從測算、擬定方案、征求意見、修改完善、設定考核指標、計算獎勵數據，直到發放到位，我也收獲了一些心得�？己藢嵤┻^程中基本是同樣的程序，即：績效目標設定、績效過程實施、績效考核和績效反饋四個階段，環環承接、缺一不可：因為本周學習五日各有重點，今天就按要求說一下績效考核概況：
一、員工類別及薪酬劃分劃分：
公司的績效體系是按照公司人員類別來劃分的：公司人員類別分為業務類和非業務類，在薪酬待遇上也所區別。員工全部薪酬包括：月固定薪酬和績效薪酬，其中月固定薪酬包括：基礎薪酬、崗位薪酬、工齡薪酬和通訊補貼，基礎和崗位薪酬按照員工的級別各不相同。業務部門績效薪酬包括：月績效薪酬、年終績效薪酬兩部分;月績效薪酬指根據公司績效考核結果按季度考核后按月發放的薪酬;年終績效薪酬指根據績效考核結果發放績效薪酬的年終應分配部分。職能部門員工根據年度考核結果一次性發放的績效薪酬。
二、績效考核方式劃分：
根據崗位類別不同的劃分績效考核方式也分為兩類即：業務類和非業務類。業務部門考核的是業務指標的完成情況，而非業務類部門考核的是關鍵績效指標的達成情況。
三、職能部門績效考核實施過程計算：
職能部門員工考核指標由專業或工作技能提升目標、滿意度測評和關鍵績效指標完成情況三部分構成。三項考核權重為：10%、10%、80%。其中關鍵績效指標80%的權重，將根據工作的重要程度進一步分解，員工整體考核分數合計為100%。
員工季度績效評估得分=∑{專業或工作技能提升目標×10%+滿意度得分×10%+關鍵績效指標得分×80%}
績效獎勵根據員工本人績效考核成績對應系數計算后發放。
員工年終績效考核成績分為五檔。
A檔：優秀——95分以上(含95分)——系數1.5
B檔：良好——80至95分(含80分)——系數1
C檔：合格——70至80分(含70分)——系數0.8
D檔：需改進——60至70分(含60分)——系數0.6
E檔：不合格——低于60分——系數0
通過計算結果兌現績效獎勵。
四、業務部門績效考核實施過程計算
根據業務完成指標和績效考核方案，確定出獎勵金額，具體計算就是按照利潤、銷售收入、銷售量完成情況乘以一定的提取獎金系數得出。而后在部門內部設計分配系數，部門經理的分配系數為4，一般員工的系數為0.8—1之間，采取加權平均的方法計算出單位系數值，再乘以個人系數即為當期獎金數額，當期獎勵金額再由部門進行微調，主要是是根據當月工作表現進行微調，和把余數規整，即為當考核周期獎勵金額。
此外在實施績效考核的過程中，除了按照標準做好上述工作之外，結合我的實施經驗我認為在操作過程中還應做好以下幾點：
1、擬定方案中要多聽取業務部門的意見，經過反復測算后在進行實施，特別是在確定計提獎勵的系數時，應對比歷年數據，模擬運行計算獎勵結果是否合理。
2、實施過程中將績效管理方案的整個過程分解，讓考核與被考核者熟悉各個階段的操作方法。
3、設定一個試運行的過程�；蛘呤窃谠谀硞�層級或某個部門進行試推行，經過一個修訂完善的環節后再行全員實施
4、獎罰分明，讓員工看到績效管理帶來的幫助。
5、做好績效考核善后工作，即考核反饋。
績效管理中績效考核方法的選取探微
績效考核是績效管理中重要的一個環節，其并不是一件很容易的工作，有咨詢公司進行調查表明，大約80%以上的員工對本公司的績效考核制度不滿意。TQM的先驅愛德華·戴旺甚至更持消極觀點，其把績效考核視為管理的七大致命疾病之一。
一方面，由于績效考核的本身難度，并不是常人想象中上級給下級打一個分數這般簡單，另一方面，在考核中的微小失誤都可能導致人力資源中的不良后果。
績效考核作為一個企業評價員工及其部門的工作對組織成就大小的一種管理手段，在企業管理中更日益突出重要的地位與作用。而作為績效考核的核心內容-----績效考核方法的選取更是引起眾多企業的重視。如何選擇適合企業發展需要的績效考核的方法，擺在企業管理者尤其是人力資源管理者的面前。
績效考核的核心，是搜集到每一個員工的工作狀態、工作行為、工作結果有關的信息數據，并通過分析，轉化為對員工的客觀評價，據此，為員工管理或開發有關的活動提供信息支持。因此，績效考核的方法選擇也就成為績效考核的核心內容之所在。
人們在多年的管理實踐中積累并總結、升華出多種績效考核的方法，比如：民意測驗法、共同確定法、配對比較法、等差圖表法、要素評定法、關鍵事件法、歐德偉法、情景模擬法、關聯矩陣法、強制選擇法、短文法、勞動定額法、行為錨定法、MBO、360度、KPI、BSC等。
在眾多的績效考核方法中，由于每種方法各有特點，各有千秋，其既有自己的優勢，也有自己劣勢、缺點或不足。并不是每一種方法都適用于每一個企業，也并不是每種方法均適用于對每一層段的每位員工的考核，其各有各自的使用特點。
比如，如果選取以員工行為為導向的績效考核方法的話，假如有一名餐飲服務員在顧客進入餐廳時就向顧客問好，幫顧客拉椅上座，斟茶點菜，服務均按標準流程，并且很有禮貌，在客人臨走時道別。按此種方法的考核，則說明此服務員按照程序順利完成了該工作，而客戶真正體驗、服務是否滿意?是否驚喜就不得而知。再例如，有一名銷售人員運用夸張的煽動性的言語方法在一個月內實現100萬元的營銷收入，而另一名營銷人員可能用非常謹慎的以事實講話的方式在一個月內也實現了100萬元的營銷收入，在這種情況下如果員工的業績考核采用結果導向的話，則無法區分開兩個營銷人員的優劣，那就要考慮同時采用其他的考核方式。
再如，在績效考核中使用關聯矩陣法對考核人員進行考核，此種方法在國際上被廣泛采用，也比較先進。與其他方法最大的不同是其引進了權重，并且將考核相關數據都利用計算機系統進行處理，這樣既保證了考核數據處理的迅速，也使在這些方法使用中減少了人為因素，對各考核要素在總體中的作用進行了區別對待，因而更加科學、先進與實用。
但關聯矩陣法并不是每個企業在對員工測評時都能適用的，由于此種方法涉及到統計學、運籌學中的相關知識，并且要經過電腦的處理，最主要的是要對各考核指標確定權重，最終進行加權處理。所以對制定該指標體系中的人員要求有相當高的專業知識與技術知識，并且該方法在制定實施的過程中所耗費的各種成本也相對較大。如果是基于對員工個人的“特性”或“結果”進行衡量考核的話，此種方法雖說很先進，但實用性或有效性就相對而言較低一些，即實際的開發利用投資回報率就小。
如何選擇合適的，適合企業內部使用的考核方法，或者結合多種考核方法于一身，如何把績效考核中經常會出現的問題對績效考核結果的影響減少到最小程度，值得每位人力資源工作者深思!
所以，針對不同類型的企業，根據公司文化的不同，針對企業中對不同的員工，考核的內容不同，應選擇合適的考核方法。同時要努力減少像工會壓力、時間約束、員工流動率這些外部因素對考核帶來的限制。
如果一個企業選取最先進、最科學的考核方法，但忽視了本企業的企業文化、忽略了考核的對象、考核的內容、沒有一個嚴格執行力的人去考核評估，以此作為推動者，那么到頭來，即使選取最先進的考核方法體系終究也要失敗。
正如著名的人力資源專家韋恩·卡肖指出的“多少年來，有些人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種‘完美無缺’的績效考評方法，似乎這樣的方法是萬應藥，它能醫治好組織的績效系統中所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在……總而言之，工作績效考核過程是一個同時包含有人和數據資源在內的對話過程，這個過程既涉及到技術問題，又牽連著人的問題。”
績效管理作為人力資源管理的重要、核心內容之一，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性與豐富的藝術性。至于績效考核的諸多方法，并不是說越先進越好，而要根據一系列的內、外部因素權衡選取。從而為企業建立一套適用、可行的績效考核系統，充分發揮其功能與作用，使得企業健康、有序、可持續發展。