績效考核工具有很多種，那么企業的管理者知道哪些?下面就是小編收集的績效體系建設中的如何選擇績效考核工具信息，歡迎大家閱讀!
一、晉升至中層職級的實現考核使用：360度績效考核。
360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等在，通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。
由于360度考核相對繁瑣，因此在我單位只有重要部門人員晉升時候會采取，在實施的過程中由其主管領導、平級人員兩名、直接下屬一名共四人進行多維的評價考核一次。由于其考核結果并不能對該員工的晉升起到決定性作用，因此目前很少用到。以我的經驗來看，方法是好的，關鍵在于對你所在的企業是否適合，我認為只有處于穩定期的企業針對其中高層人士才適合使用該方法。
二、全體非業務類員工的考核使用：KPI績效考核。
KPI績效考核是將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。 這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估。
在企業中對于管理部門的考核比較適用，因為管理部門所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據員工具體工作職責做出的關鍵績效指標做為考核的標準是比較實用的。從我的操作經驗來看員工的關鍵績效指標的制定過程中要注意以下幾點：一是指標制定必須有具體的要求也就是上面說到的SMART原則;二是評價標準必須有明確的約定;三是評價其完成情況的數據支撐必須真實可靠，最好數據的來源要來自本部門以外。
三、其他曾經使用過的方法：關鍵事件法考核。
關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。顯然，某一工作的關鍵事件是在有效工作和無效工作之間造成差別的行為。由主管在每個人做這些事時記錄在案，這些記錄為績效評定提供了一個以行為為基礎的出發點。
在我公司的年終考核有一年實施了關鍵事件考核，效果不很理想，失敗的原因在于各個層面對這一考核方法的理解存在偏差、員工的重視程度不高，關鍵事件的積累日常做的不好，因此之后就被KPI績效考核方法所取代。目前該方法我只是在員工晉升時候作為360度績效考核的輔助來使用。
如何選擇適合企業的績效考核方法
績效管理一定要與企業文化相溶合，才能落地生根、如魚得水。為什么一家五百強企業實施后堪稱完美的績效考核方案，拿到另一家公司卻成了雞肋?企業文化在其中產生了無形但重要的影響。
對中國文化背景的大企業而言，人際關系復雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業失去活力，這不僅是國有企業，包括一些成長起來的民營企業也染上這種國企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核為什么在中國實施不理想，也是中國文化的影響。相對來說，中小企業的人際關系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大好多。
企業發展階段
企業所處的戰略發展階段可分為初創期、成長期、成熟期和更生期共四個階段，每個階段的戰略重點不同，所選擇的績效考核方法也應當有所不同。
1、企業初創期
處于初創期的中小企業為了生存而奔波，忙于業務開拓和企業經營擴展，此時員工人數不多，大家普遍工作熱情高漲，管理上比較粗放，以人治為主，這一階段沒有必要推行績效考核，考核反而影響效率。既使要考核，也應該選擇最簡單直接有效的方法，例如工作計劃考核。
2、企業成長期
經過了原始積累，企業擴張速度加快，經營目標得以明確并形成清晰的戰略。這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，此時建議采用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標并付諸實際行動，來達成企業整體戰略目標。目標管理法較其他方法更具科學性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。
3、企業成熟期
發展速度減慢但各項業務成熟，外部市場穩定，企業進入最佳發展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業整體績效水平，從而有效地促進企業發展。KPI關鍵績效指標法是在目標管理的基礎上發展而來，相比目標管理法更進一步，但要求企業在規范化管理方面具備較高的水平。
4、企業更生期
通過產品技術創新、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期�？冃Э己诵枰{整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革，進入新的創新發展期。此時，僅需要利用績效考核的理念，具體方法可根據企業的實際情況，創新應用。
企業規模
從績效考核模式而言，KPI與平衡記分卡都強調績效考核的戰略導向，并以此將企業戰略發展內化為企業及員工的具體行動，適應了大企業更重視管理的策略需要。雖然，中小企業也有管理上的策略需求，但中小企業一般更重視市場的開發，目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果，比較適應中小企業的追求成長的策略要求。
在績效考核方法的應用上，許多大企業由于組織與人員龐大，需要激活組織人員保持組織活力，因此可選擇強制等級分布或排名法，以激活組織，一些大企業采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯想等。而對于本就具有創新動力的中小企業而言，這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標或標準評價來進行。
企業所處行業
不同的行業有不同的生產經營特點，采用不同的管理模式，自然績效考核方法也會不同。
對于傳統制造業、交通運輸業、快速消費品行業等勞動密集型企業，由于人員龐大、崗位數量多、員工整體素質較低、企業管理基礎薄弱等特點，績效考核時較多采用KPI、工作標準法;對于電子計算機工業、航天工業、大規模集成電路工業、精密機床組裝工業等知識密集型企業，人員綜合素質高、企業管理規范，注重創新、時間管理和員工培養，建議采用BSC、MBO考核法;對于廣告公司、工程公司、設計院等項目制運作企業，可以主要采用項目團隊考核法，從項目工期、質量、回款、成本等角度進行考核。
沒有十全十美、萬能的績效考核方法，企業必須結合自身的實際情況，吸收各種績效考核方法的精髓，選擇適合企業自身特點的方法，設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系。