有些優秀的公司在年底都選擇改變績效評估方式，這是為什么呢?下面就是小編收集的原因，歡迎大家閱讀了解。
2002年，時任制藥企業卡樂康(Colorcon)全球人力資源負責人的布萊恩·延森(Brian Jansen)把手下HR高管嚇呆了：他告訴他們，公司今后將不再有年度績效評估。延森后來在沃頓商學院作報告時介紹，卡樂康找到一種更有效的方法，來強化對員工的要求和進行績效管理：團隊負責人針對員工個人任務目標給予即時反饋，并且每周向表現優秀的員工發放小額獎金。
取消傳統評估程序及一切相關事項，在當時還屬于異端想法。但據估計，現在有超過1/3美國公司就是這么做的。從硅谷到紐約乃至世界各地，很多企業正告別年度考核，代之以管理者和員工間更頻繁、非正式的反饋溝通。
正如人們所料，科技公司走在了前面，如Adobe、瞻博網絡、戴爾、微軟和IBM等。然而，加入這一行列的還有專業服務公司，如德勤、埃森哲、普華永道;其他行業的先行者，如Gap、利爾電氣(Lear)、奧本海默基金;甚至還有傳統績效考核的標桿公司，通用電氣。
重新思考績效評估，無疑是很多公司管理層的頭等要事。還有人認為年度評估是上世紀的實踐，批評它缺少協作和創新精神。雇主也終于承認，無論領導者還是下屬都厭惡評估程序。現在，評估這個永恒的問題隨著勞動力市場升溫和人才保留問題再次回升，顯得更為緊要。
而年度評估最大的缺陷是：由于過度強調財務獎懲，且必須在年終進行，它迫使員工為過去的表現負責，卻因此難以提升當前表現，以及培養未來技能，而這兩項才是企業長期生存的關鍵。據我們觀察，這也是越來越多企業取消正式績效評估的主要原因。與此形成對照，關于個人表現和發展的定期談話將重心轉變為，構建理想的員工隊伍，使組織現在和未來保持足夠競爭力。商業研究者喬什·伯辛(Josh Bersin)估計，雖然還有相當長的路要走，但約有70%跨國企業正轉向這一模式。
取消傳統績效評估的三個理由
從績效評估的發展歷程中可以看出，企業放棄傳統績效評估，是出于三個清晰的業務原因。
人才發展重新變得重要。在競爭壓力下，企業必須不斷提升人才管理水平。目前，隨著勞動力市場供應收緊，留住優秀人才再次變得重要，專業服務公司正努力消除導致員工不滿意離開的因素。傳統績效評估制度就在其列，因為數字評分損害了員工對學習的需要和熱情。取而代之的是，在員工與客戶接觸后立即提供反饋，這幫助管理者更好地給予輔導，也使員工更有效地理解和應用管理者的建議。
2011年，Kelly Services成為第一家取消績效評估的大型專業服務公司。2013年，普華永道先在小范圍內試水，然后取消了全部20多萬名員工的績效評估。德勤于2015年跟進，埃森哲和畢馬威不久后公布了同樣消息。
對敏捷的需要。對于當下很多公司和行業，快速創新是競爭優勢的一大來源，這意味著未來需求將持續發生變化。傳統績效管理體系主要評估員工過去和當前表現，使其對結果負責;而既然組織不一定希望員工總做相同的事，堅守這一體系就沒有意義。
通用電氣以創新為基礎制定的新商業戰略，是公司最近開始取消員工評級和年度評估的最大原因。新的績效管理模式對敏捷方法借鑒很多，并與FastWorks創新平臺相適應，目標是創造產品并將其推向市場。管理者仍會在年底與下屬進行總結談話，但目的是強調在常規反饋(稱為“接觸點”，touchpoint)中提出的要求，并不斷討論兩個基本問題：我的哪些行為應該堅持?哪些行為應該改變?年度目標則被短期“優先項”(priority)取代。與很多我們觀察的企業一樣，通用電氣在考慮全面推行新制度前，于2015年先對8萬7千名員工展開試點。
團隊工作占據中心地位。取消強制排名、弱化績效評估對個人表現的關注，有利于將管理重心轉移到團隊工作上。這對于Sears、Gap這類零售企業非常明顯，而它們也是績效管理早期創新者中最讓人意想不到的。復雜的顧客服務工作，現在需要一線員工和后臺員工配合，做好貨架管理和客流管理。傳統評估方式難以提升團隊表現，或跟蹤協作情況。
Gap仍保留員工年度評估，但只是為總結一年中的表現反饋，并據此調整薪酬。員工仍然有任務目標，但和其他公司一樣，目標是短期的(季度)。Gap采用新評估體系已經兩年，對績效管理的滿意度顯著提升，門店經營目標完成情況創出最佳紀錄。不過，Gap績效管理資深總監羅布·奧蘭德-克萊恩(Rob Ollander-Krane)稱，公司在設定延伸目標和專注團隊績效方面還須進一步提升。
導致企業放棄正式績效評估的這三個原因，同時對企業設計更符合業務周期的績效管理制度提出了要求。理論上，管理者和員工應在項目結束、階段目標達成、挑戰出現等時點進行溝通反饋，讓員工在解決目前問題的同時培養未來技能。在大多數公司，管理者主導短期目標的設置，員工則隨時可以與管理者討論職業發展。
最重要的或許是，企業進行績效管理變革，是因為業務需要。無論是必須培養人才來應對競爭的專業服務公司，必須對員工表現進行持續反饋以實現快速創新的公司，還是需要店面和后臺配合來服務顧客的零售公司，都面臨同樣問題。
當然，很多HR高管擔心：如果管理者連一年和下屬好好談一次都做不到，那么現在取消了正式評估程序，我們如何指望他們更頻繁地與下屬溝通?這個問題確實成立;但我們有樂觀的理由。
正如通用電氣在1964年發現、且為后續研究反復證實的是，嚴肅、坦誠地討論工作中的問題，同時相應做出降低績效工資等決定，是非常困難的。年底的績效評估還是拖延反饋的借口，到那時管理者和員工可能都已經忘了幾個月前發生過什么。如果取消年度評估，這兩個問題就不存在了。此外，幾乎所有取消傳統評估制度的公司，都訓練管理者多與員工溝通個人發展問題，并會與員工確認管理者是否做到這點。
轉向非正式的評估模式，企業須建立支持持續反饋的文化。如Adobe商業合作總監梅根·泰勒(MeganTaylor)在最近一次會議上指出的，如果新模式不是自然生長，將很難維系。
持續存在的挑戰
取消正式績效評估是人力資源領域的重大變革，最大的阻力也來自HR部門本身。理由很簡單：HR多年來建立的大量流程和體系，其基礎就是績效評估。雇傭法方面的專家一直建議組織標準化管理、設計客觀評價標準來支持每一項雇傭決定，并記錄下所有相關事實。取消正式評估公然違背了這類建議，但這些傳統模式未能解決的問題，新方法也并不必然能解決。
當組織用新模式取代傳統績效管理模式時，它們仍面臨以下挑戰：
協同個人目標與組織目標。在傳統模式下，業務目標和戰略從組織上層布置下來。所有部門、繼而所有員工，在制定目標時都要遵循和強化高層制定的目標。但只有當業務目標能得到清晰表達，且在一整年中維持不變時，這種模式才有效。如前所述，現在很多時候并非如此，員工的目標可能與具體任務掛鉤。因此，當項目不斷推進，任務發生變化，如何協同個人優先項與整個組織的目標?如果業務目標是短期的，且必須根據市場變化快速調整，這個問題就更突出。這是企業遇到的新挑戰，目前還沒有明確解決方案。
獎勵優秀者。通過正式績效評估，管理者能清晰地根據個人貢獻給予獎勵。改變績效管理體系的公司都未明確拋棄按績效付酬的模式，它們正嘗試評估新做法對此造成的影響。
這些公司仍保留獎勵幅度的差別，依據通常是管理者的定性評價而非數字評分。瞻博網絡和嘉吉的試點項目證明，管理者無需數字評分也能合理分配績效獎金。實際上，直線管理者和HR部門都同意，在一年中更細致地評估員工表現，會讓最終績效獎勵決定更有說服力。
但大多數管理者在做出績效調薪決定前，是否會總結過去一年給予員工的反饋，則值得關注。德勤的管理者現在就是這么做的。如果是這樣，他們是否會得出某種類似年度評估分數的東西，即便這個分數可能較為嚴謹?這是否會讓管理者的關注點重新回到職責和結果，從而微妙地影響員工發展?
找出績效差的員工。雖然管理者可能認為，需要用績效評估來找出哪些員工表現不佳，但傳統模式其實對此幫助不大。首先，員工績效評分波動很大。研究顯示，根據前一年評分準確預測當年評分情況的概率只有1/3，所以很難下結論說某位員工就是不合格。其次，HR部門總在抱怨直線經理無法在評估中記錄表現差的員工。即便他們能做到，等到年底才亮紅燈，也讓不良表現持續時間太長。
我們看到，有些取消正式評估的公司要求管理者及時指出有問題的員工。瞻博網絡明確要求，管理者每季度確認下屬表現是否符合標準。不合格的比例通常僅為3%，HR部門將介入處理。Adobe稱，新的績效管理制度減少了開除員工的情形，因為表現不佳的員工能得到更及時的監督和指導。
盡管如此，由于大多數管理者不愿明確點出表現差的員工，我們不認為取消正式評估會讓這種艱難決定更容易。此外，我們觀察的所有公司，仍針對被認為需要幫助的員工設置“績效改進計劃”(performance improvement plan)。這類計劃普遍存在缺陷，部分是因為，很多導致員工表現不佳的問題無法通過管理手段解決。
避免法律麻煩。企業HR的員工關系管理者經常擔心，如果升職加薪不再基于看起來較客觀的數字評分，歧視訴訟可能大增。但傳統評估方式并未防止歧視行為。雖然管理者每年必須全面評估員工的貢獻，但他們被賦予相當大的自主權，難以避免受偏見的影響。相當多證據顯示，管理者會通過打出偏低分數歧視部分員工。
Gap的領導者稱，公司采取新的評估方式，部分原因是員工投訴，以及研究證實評估程序通常受偏見影響、效果不佳。零售行業中女性和少數族裔員工較多，尤其易遭不公平待遇。的確，正式評估更多時候是體現偏見，而非抑制偏見。如果企業準確統計績效評分和績效薪酬數據，將很容易看出，績效評分相同的員工中，女性和少數族裔的漲薪次數和幅度都不如白人男性。
話雖如此，尚不能確定新的績效管理模式能有效消除歧視。Gap發現，取消績效評分提高了薪酬等方面決策的公平度，但由于仍需要管理者主觀判斷，決策者所考慮的每一項定性信息仍可能受偏見影響。
保證持續反饋。近年來，大多數企業建立了HR信息系統，能將年度評估放在網上，并將其與調薪、繼任計劃等聯系起來。建立信息系統并不是為適應持續反饋的需要，這也是為什么很多非正式反饋只有口頭評論而沒有文字記錄。
針對這種情況，技術界推出app，支持管理者隨時給予反饋，并根據需要記錄下來。通用電氣的PD@GE app(“PD”表示“績效發展”，performance development)幫助管理者回憶并總結前次反饋的記錄和材料;員工則可在需要時用它尋求指導
當然，無休無止的反饋指導可能讓接收一方疲憊不堪。另外，盡管app支持實時溝通，平級員工間的反饋也不總是有用。任何熟悉360度評估的人都知道，平級反饋一般沒有上級反饋客觀;有人可能借機操縱，來幫助或損害同事。例如，亞馬遜的競爭文化鼓勵員工互相挑毛病，強制排名提供了把別人踩下去的動機。平級反饋的作用越大，越有可能出現問題。
在績效評估中，組織高層的觀念很重要。例如英特爾開展為期兩年的試點項目，用非正式反饋代替正式績效評分。雖然管理者能明確區分員工不同表現，并在沒有績效評分的情況下分配績效獎金，但高管層選擇恢復績效評分，認為它能帶來良性競爭和清晰結果。地產開發商Sun Communities管理層同樣反對取消正式績效評估，他們認為正式反饋對員工履行職責非常關鍵。美敦力(Medtronic)幾年前取消績效評分，但由于收購的愛爾蘭企業柯惠醫療(Covidien)績效管理理念較為傳統，美敦力恢復了績效評分。
還有些公司并未完全回歸舊模式，而是尋找折中方案。如前所述，德勤從完全取消績效評分，調整為由項目負責人和管理者每季度給出四個方面的評分，為員工提供詳細的“績效快照”(performance snapshot)。普華永道的客戶服務部門最近做出類似調整：員工仍不會每年只得到一個評分，但會得到五項能力評分，以及其他針對個人發展的反饋。公司部分恢復數字評分，其實是應員工要求，尤其是想知道自己表現如何的合伙人候選者。
紐約人壽取消正式績效評估后，績效漲薪額度被內部分享，并被視同績效評分;人們稱之為“影子評分”(shadow rating)。由于這種現象開始影響其他人才管理決策，公司最終恢復正式評估。但為堅持對員工發展的投入，紐約人壽保留了對人才管理體系做出的其他改變，例如管理者和員工間的季度談話。
我們很想看看這類“第三條道路”效果將會如何。如果缺乏管理層和組織文化的支持，它們同樣可能失敗。不過對于大多數組織，堅持傳統績效管理模式可能是較差的選項。認為徹底變革行不通的企業，至少可以仔細思考一下，現在的評估流程能否幫助它們解決績效問題、培養未來人才。畢竟，績效評估如果不是根本上存在缺陷，就不會被普遍認為是最不受歡迎的商業實踐。