企業要績效，要注重過程也要注重結果。企業的績效，有兩個層次，一個是組織績效，一個是崗位績效。以下是小編為大家推薦的談績效必談KPI的HR不是好HR相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績效管理，理念重于技術，最不能接受的是談到績效必談KPI的HR，作為制度設計者，要知其然更要知其所以然。看到很多HR在求行政部門的KPI，求總裁辦的KPI，求研發的考核方法，覺得有責任也有必要和大家聊聊績效的理念，聊聊關于績效管理的原理。
績效，說它是管理藝術比說它是管理技術更恰當，那么藝術和技術的最大區別是什么?技術可以復制，藝術是不可復制的，藝術沒有標準，沒有正確和錯誤之分，只有符不符合審美觀，人的審美觀不同，對不同藝術品的認同也會不同。
就如同績效管理制度，沒有一個制度是可以放之四海而皆準的，同一個行業同一個地域同一個發展階段，考核制度也是不同的，如果您是反理論派，或許這篇文章并不適合你。
談績效管理，不能不談績效。
什么是績效?
績效是企業的利潤?企業的社會地位?股東價值最大化?企業文化?員工滿意?人力資源?資金流?物流?信息流?KPI?BSC?
學術的概念有三種：1)績效是員工的行為過程;2)績效是員工的工作結果;3)績效是員工的行為過程和結果的結合。
那么，到底什么是績效?答案是第三個。
企業要績效，要注重過程也要注重結果。企業的績效，有兩個層次，一個是組織績效，一個是崗位績效。
為什么要這么分?做一個比喻，我們去醫院看病。醫生首先會根據身體的癥狀，初步確定是我們身體哪個系統出問題了?呼吸系統?內分泌系統?消化系統?假設確定了是內科出了問題，內科醫生再根據你的病因來確定是肝臟還是肺部的問題?然后會讓我們做一個胸透還是做個核磁共振，確定是哪個器官出了什么問題。
那么，人體內部系統的劃分，就類似于組織績效的劃分，系統內部每個器官就比如我們企業里的每個崗位。
花了許多的筆墨探討績效的概念，相信有朋友看到這里已經在心里懷疑是不是專門玩概念的學術派?試問一句：制定績效管理制度的時候，有多少人會先在內心刻入這個概念后再行動?
經驗告訴我們一個答案：績效考核實施成功者，內心時刻記得這個概念，失敗者，從開始設計制度的時候就已經把績效是什么都拋到腦后了。
為什么要做績效管理?
紀伯倫說的：我們走得太遠，以至于我們忘了我們為什么而出發。在這里說這句話，并不是賣弄自己，而是談及績效管理中最重要的一個問題：企業為什么要進行績效管理?前面這句話就揭示了企業推行績效管理為什么會失敗的最根本原因。
績效管理，在很多企業被稱為績效考核，績效考評，績效評估等等。其實，對于其他制度，具體叫什么并不重要，但是對于績效管理，名字一改就改了方向改了結果了。
績效管理，是由四個環節組成的閉環系統，從績效目標的制定，達成目標的確認，到績效任務的實施和輔導，再才能到績效考評，最后是績效反饋與改進。
這四個環節其實很多朋友也很清楚，問題就是業務部門不重視，前面兩個和后面一個環節被忽視，大家最重視就是考核。
不知道是不是受中國教育體制的影響，企業的領導很享受考下屬的過程，下屬也只重視被考之后的結果，看看自己到底結果如何?讓我們不禁想起學生時代那句：考考考，老師的法寶，分分分學生的命根。
對于企業的考核制度，是不是也是這樣的呢?為什么工具的使用與工具設計初衷出入如此之大呢?目的。績效管理是企業管理的工具，其目的是通過一輪一輪的績效計劃到績效改進的循環，通過螺旋式的上升達到企業整體目標的達成。
而我們的企業在進行績效考核的時候，想的是什么?員工不聽話，下屬不好管，工資不好定，弄個尚方寶劍在手上，再難管的員工見到這績效考核的尚方寶劍也得服軟，出于這種目的而設計的績效考核制度，其實是先天不足后天畸形。
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2.淺談績效考核反饋