績效考核工作完成得好，直接反映出來的就是企業業績水平高，員工干勁足。但是有的企業開展了績效考核，卻收效不佳，問題何在?下面是yjbys小編為大家整理所得，用來對照參考。
第一，績效考核指標問題重重
一位就職于某國有房地產公司的人力資源經理說他所在公司原來沒有成體系的績效管理，2007年年初公司為改善管理、增進績效，聘請某知名咨詢機構為公司設計了一套績效考核指標體系。經過三個月的努力并投入一大筆資金，咨詢項目結束了，公司拿到了一套制作精美的考核指標方案，也立即在公司范圍內進行考核。
起初實施的效果還顯得可以，但到年底總結時卻發現年初公司制定的好幾個目標都沒有如期實現。公司一把手覺得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指標，沒有指標，也就沒有了真正的考核，整個公司的績效管理也就不復存在了。
通過這個案例我們可以看出，對于實施績效管理的企業來講，績效考核既重要又棘手。重要的是績效考核執行得好壞直接關系到績效管理的成敗;棘手的是績效考核必須要有一套非常完整嚴謹的指標體系。而要做到這一點，顯得尤為困難。
很多企業，盡管都說有自己的績效管理體系，但是由于沒能很好地解決績效指標設計的問題，對企業績效的提升的支撐作用就顯得非常有限，甚至不起作用。因績效指標設計不當而導致績效管理實效的問題很多，在這里我們只列舉兩種最常見、也是最容易被人忽視的問題。
1、績效指標不能有效支持企業目標。
在一把手決策的企業中，考核指標和企業目標脫鉤的現象尤為明顯，比如上面的這家房地產公司，一把手對績效指標失去信心而只靠“考勤”。
但是，對于更多實施績效管理很久的企業而言，指標不支持目標的現象也很多，其中最不易引起人們重視的是：今天很多企業的績效指標基本上都是以各個職能部門為單位設計的，由于缺乏考核各個部門的相互配合及其貢獻度的指標，各職能部門就可能只顧部門利益，為了達到自己的績效而相互推卸責任，使企業陷于管理的混亂和低效率，整體績效不升反降。實際上，在強調流程合作的今天，各個職能部門之間的連接處往往是企業績效改進的最大空間，也是績效考核的重中之重。
2、績效指標無法執行，不能落地。
某公司為提高客戶滿意度，給公司的銷售人員制定了“每周拜訪客戶28次”的指標，并同時提高了該指標在考核中的權重，意在嚴格執行。但此后沒多久，就出現了銷售人員頻頻離職的現象，人力資源部在同辭職員工做辭職面談時，聽到最多的就是“每周拜訪客戶28次”根本沒法執行，有人曾努力達到這一指標，但卻引起了客戶的反感。
這一例子說明設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標，并且能夠執行下去，事實上更多的指標往往是因為缺乏考慮，終因無法推行而被消除，企業的績效管理也就發揮不了作用。因此，企業更需要關注的是需要完成什么任務才能夠生存、競爭，能夠使制定出的指標確實可行。
總之，要使績效管理的作用正常發揮，必須制定出合理有效的績效考核指標。一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標體系應該符合以下幾個標準：準確反映企業的目標;可量化、可執行;能夠激勵人們良好業績的指標標桿;并非越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。
第二，忽視自身的“短木板”
A企業是國內一家知名的IT公司，公司每年都會為每個員工、每個部門制訂一大堆考核指標。因為身處IT行業，A公司從上到下也格外重視技術、重視營銷，無論是資源、人才還是管理都向研發和營銷兩個部門傾斜，而且每年公司的績效管理也以提升這兩個部門的績效為重。然而，這卻給A公司帶來了不小的麻煩。
一方面，研發部門創新出來的新成果、新技術無法轉化成商品，產生價值;另一方面，營銷部門成功地給公司簽了幾個大的訂單，公司卻沒有在訂期內按時發貨，為此還支付了一筆數額不小的違約金。原來，公司的生產系統、庫存系統、發貨系統等都不同程度地缺乏有效管理，相對于研發和營銷，成為了公司價值創造的薄弱環節。
“木桶原理”：木桶裝水多少，取決于木桶上最短的那塊木板。
根據管理學中的“木桶原理”，企業的整體績效就像木桶里的水，它的大小取決于系統中最短的那塊木板，其他的系統績效再好、木板再長，也不能提升企業的整體績效，而且都是浪費。
A公司績效管理之所以未能改進公司整體績效，正是因為沒有識別到公司的“短木板”，沒有有效地針對“短木板”進行績效管理。任何公司、部門的資源總是有限的，有限的資源一定要分配到最應該使用的地方，才能最大限度地產生績效。如果能夠適時針對“短木板”進行考核和重點管理，就不會出現上述影響公司整體績效的情況了。
解決“短木板”的績效管理關鍵在于均衡。像A公司這樣的企業很多，他們每年都在進行績效管理，而且也通過績效管理實現了部門績效的提高，并且很自然地認為關鍵部門的績效提升了，對企業績效的貢獻增大了，企業的整體績效自然就會隨之提高。然而，他們在績效管理中忽視了“短木板”問題的存在，忽視了績效的均衡發展，使得企業的整體績效被薄弱的環節所拖累，達不到預期的目標。
企業的發展是以均衡的方式推進的，不均衡勢必會減慢企業發展的速度。在企業的經營管理過程中，有諸多因素會影響到企業的整體績效，如生產、研發與銷售，團隊合作與尊重個性，擴張與效益，短期利潤與長期目標，過程與結果等等。在針對這些因素進行績效管理時，如果只偏重一方，勢必會使另外一些因素淪為拖累企業整體績效的“短木板”。
所以，在績效管理中需要引入均衡的管理理念，通過不斷地尋找“短木板”，改善“短木板”，解決“短木板”，使企業的整體績效得到提升。
解決“短木板”的績效管理是一個持續循環的過程。影響績效的各個因素之間是相互關聯的，一個因素發生變化，可能導致一系列的因素發生變化。也就是說，企業的“短木板”也會經常發生變化。一方面，當舊的“短木板”被解決時，新的“短木板”就會隨之產生;另一方面，當“短木板”發生變化時，其余的非“短木板”因素也可能受到影響，發生變化。