績效考核一直是人力資源管理理論中最為引人注目的問題。但是績效考核到底該如何選擇?yjbys小編總結了兩大方面。
站在管理實際的角度認為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經很難行通�，F在企業間的競爭是核心能力的競爭，中國企業要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業員工能力的培養、提高，對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。
孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下;兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應用中與企業實際相結合是此項工作能否順利開展的關鍵。
一、企業績效考核需與企業不同的發展階段相結合
企業經濟形態在一生中主要呈現出五種形式，即創業期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發展階段，企業對績效考核的需求不同。成長期企業與成熟期企業就存在明顯區別。
A企業是一家由國外轉戰國內的工程總承包企業，公司正處于由創業期轉為成長期的關鍵時期。公司為了能夠建立健全規范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機構設置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進行建設。在績效體系方案設計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：
1、A企業正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業績表現;
2、A企業員工人數較少，人員構成簡單，不像成熟期企業的員工之間有眾多職務等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導地位，使用績效考核不太符合企業目前的企業文化現狀;
3、A企業由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經常會造成內部不團結。
針對A企業的實際，項目組設計了一套績效考核體系，以滿足A企業在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業績進行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：
1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，定性指標多于定量指標，指標的彈性更強，以適應A企業工作計劃可控性差的特點;
2、考核關系以公司領導層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續維持企業親情文化的基礎之上，強化家長式管理，以適應親情文化下的中國傳統理念，并為向分權化管理提供轉變的基礎;
3、定性指標的廣泛采用與公司領導層的直接評價，便于A企業從企業全局角度評價員工業績表現，以繼續保持并促進員工在工作中發揮團隊合作精神。
B企業是一家國有省級大型設計院所，企業正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設績效考核體系。項目組在為B企業建設績效考核體系時，遇到以下三點問題：
1、院員工為加班而加班的現象嚴重，且以生產部門員工更甚;
2、部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協作精神;
3、崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內部存在嚴重的能者多干的現象。
針對B企業的實際，項目組設計了一套適合B企業自身特點的績效考核體系：
1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，大量采用定量指標，指標的剛性客觀上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性;
2、考核關系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權管理模式，公司領導層對各職能模塊的負責人進行統一績效打分，以加強職責模塊負責人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題;
3、生產部門員工績效評價結果實施強制分布，拉開績優者與績差者之間的評估結果，解決能者多勞不多得的問題。
由此可見，績效考核系統在不同發展階段的企業發揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業，組織結構復雜，等級觀念比較嚴重。因此，對這樣的企業，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業員工個人的業績表現與工作能力;二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統地保障企業業績目標的順利實現。
二、企業績效考核需與企業的實際工作相結合
績效考核的目的是為了最終保障企業戰略目標的實現，績效考核如何能夠保障企業戰略目標的實現就成為了此項工作追求的終極目標。當前，業界對績效考核體系的建設主要有兩種思路，一種為基于崗位職責建立的績效考核體系，一種為基于企業戰略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發現，這兩種思路需要結合，以適應中國企業的管理實際。
基于崗位職責的績效考核體系存在以下弊端：
1、基于崗位職責的績效考核體系要求企業崗位管理體系健全，員工分工明確、精細，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業或接近成熟型的成長型企業，適用面有限;
2、基于崗位職責的績效考核體系在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業績得不到有效評價;
3、基于崗位職責的績效考核體系是基于企業現有組織結構下建設的，要求組織結構能夠適應企業長期發展的需要，而企業外部環境的穩定性越來越差客觀上要求企業內部的組織結構能夠不斷適應企業外部環境與自身發展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。
基于企業戰略的績效考核體系是在基于崗位職責績效考核體系上的進一步發展，其思想上根本解決了基于崗位職責的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業目前的實際，這種思路的適應性不強：