績效考核是績效管理的一環，到哪很多管理者就會將其和績效管理畫上了等號。其實績效考核中還存在著很多的誤區，下面就和yjbys小編一起看看都有哪些常見誤區吧。
一、實施主體角色錯位
一般來說，企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來分析一下，各級員工在績效管理中究竟應該扮演什么樣的角色呢?
總經理：贊助、支持、推動績效管理向深入開展。在這里需要說明的是，績效管理是企業的"一把手工程"，沒有總經理的支持，績效管理是不可能獲得成功的。
人力資源部：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業中績效管理專家，在企業實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。
直線經理：執行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部門事情的經理們應該注意，其實績效管理更大的責任是承載在直線經理身上，因為直線經理是執行績效方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，如果下屬員工的績效未能完成，直線經理的績效也是不可能完全實現的。所以，直線經理應該立即轉變思想觀念，爭取成為員工最親密的績效伙伴。
員工：績效管理的主人，擁有并產生績效。應該說，企業內所有員工的參與程度對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心參與，績效考核很有可能成為一場"警察與小偷的博弈"，科學的績效管理更是無從談起。
因此，讓企業各級員工理解并認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的最起碼的基礎，沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能見其"形"而不見其"實".
二、把績效考核等同于績效管理
在多數實施績效考核的企業，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過程的;談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效管理與績效考核是兩個差別很大的概念。
績效管理是員工和上級領導就績效問題進行雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導在與員工溝通的基礎上，幫助員工設定績效目標，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。領導通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的缺陷與不足，幫助員工制定相應的改進計劃，使員工朝更高的績效目標邁進�？冃Э己酥皇强冃Ч芾磉^程中的一個點，是對員工過去一段時間的工作績效進行的核實。
績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核，可以為企業績效管理的改善提供依據，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平�？冃Ч芾硎菍T工的行為和產出的管理，而績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。
科學的績效管理是結合公司總體發展目標和員工的崗位工作標準，確定考核的內容和目標，在與員工雙向互動的溝通過程中推行績效考核計劃。客觀看待考核結果，淡化績效考核的結果導向作用，著重加強考核后不足與缺點的改善，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發展的依據。
三、績效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在的，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績;對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。
四、只要考核體系合理，考核結果就公正
企業大多數管理者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正。在大多數企業的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定時，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一位被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素干擾。比較常見的有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。
五、重考核，輕溝通
績效管理是員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。具體表現如下：績效目標與計劃制訂時，主管需要與員工關于目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。
在績效管理與實施的過程中，溝通的具體表現形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態的溝通，及時發現員工所需的資源支持與業務輔導，并及時提供;而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。