強制分布法作為一種操作簡便，激勵性強的績效考核方法，受到了很多管理人員的青睞。但是，許多企業執行的都沒有達到預定的考核效果。
強制分布法是指先確定好各等級在被評價員工總數中所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制將其列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行獎罰。由于強制分布法操作簡便，激勵性強，還可以規避國內企業普遍存在的“老好人”思想，因此受到了很多管理人員的青睞。據調查，我國目前有近40%的企業在對員工進行績效考核時采用了強制分布法，但在采用強制分布法的企業中，只有約三分之一的企業認為達到了預期的考核效果，超過三分之二的企業對采用這種方法感到不滿意或無可奈何。
在我國企業人力資源管理整體水平不高的情況下，強制分布法應用的效果受到多種因素的限制。因此，如果盲目采用強制分布法并不一定能得到理想的效果，在此談談強制分布法在執行過程中存在的幾個誤區。
一、不考慮工作類型
AE公司是一家大型醫療器械制造公司，公司采用強制分布法作為自身的績效考核方法。經過一段時期，人力資源部發現對生產一線計件工人和銷售人員來說，強制分布法似乎并不適合他們。
實踐中，這樣的例子并不少見。通常來看，考核的三大指標分別為特征、行為、業績，需要根據績效所考察的職位對三項指標進行傾向性的考核。具體來看，強制分布法適用于績效結果量化程度較低的部門或者工作，而對于像生產一線計件工人和銷售人員這樣的績效結果量化程度較高的工作崗位應該直接打分，也就是更傾向于業績這個指標的考核，并不應該盲目應用強制分布法。相反，對于量化程度較低的部門，像人力資源部、行政和審計等部門很難量化評定員工績效，宜采用強制分布法，在一定程度上可以避免考核流于形式的問題，使得績效考核更加真實準確。此外，工作性質同質化、差異小的部門，不好強制分布時，可以考慮適當延長強制分布的周期。
二、不考慮部門類型
W公司是一家中型制造企業，三個月前總經理決定在公司內部推行績效考核體系，但是強制分布法的執行卻遭到了各中層經理的反對，設計部王經理首先找到人力資源部，與人力資源部主管交流。原來設計部只有4名員工，并且都是王經理從全公司挑選出來的“精英”，現在人力資源部的強制分布方案要把4名下屬的績效強制分布到四個等級，王經理非常著急，因為績效考核推行之后，設計部原來良好的團隊氛圍已經蕩然無存，一個月之內王經理的4名下屬中跳槽走了2人。
通過上述案例，我們不難發現，強制分布法對人數較少的部門并不適用。而在大多數中小企業中，輔助性部門相對人數較少，直接創造企業利潤的部門人數較多。如果對輔助性部門采用強制分布，會出現A部門的A級員工還不如B部門的C級員工的現象。案例中沒有考慮到人數的問題，導致了設計部“精英”團隊的解散。通常，人數在10人以上的部門比較適合在績效考核中應用強制分布，而人數較少的部門應當減少強制分布的使用，甚至不用。