對于經銷商而言，績效考核并不陌生，甚至貫穿于整個日常管理和工作內容當中。不論是沖鋒在市場一線的業務人員，還是負責后勤服務的財會人員，幾乎每一個崗位都與績效考核相關。作為判斷員工工作好壞的標尺，績效考核既是一種評價體系，又是一種管理工具。根據“二八定律”，一個公司80%的工作任務是由20%的關鍵行為來完成的，而對這些關鍵行為進行數據化的分析和衡量，就是我們常說的KPI績效考核。在一定意義上，KPI是績效管理的基礎，也是最核心的部分，一切績效考核工作都要圍繞KPI來展開。那么，經銷商一般是如何設計自己的KPI考核體系的?在實行過程中存在哪些問題，又該如何調整和改進?
績效管理從KPI考核開始
不論經銷商老板是否了解和熟悉KPI，在績效管理的過程中都會有意無意地涉及到相關的內容，例如制定業務人員的月度銷售任務和提成標準，或者明確倉庫管理人員的行為規范和工作細則等等�？冃Ч芾淼哪康脑谟谧寙T工清楚地知道工作有哪些要求、應該如何開展工作以及完成工作之后能夠獲得怎樣的報酬，而這些都需要通過設定KPI，即“關鍵績效指標”來完成。
通常，建立KPI考核體系要經過以下幾個步驟：設定總體績效目標、篩選并界定KPI、細化各部門及崗位KPI、賦予KPI權重、生成KPI考核方案。嚴格來講，一個成熟的KPI考核體系是相當復雜的，但考慮到大部分經銷商在公司規模和管理水平上的限制，如果過分強調KPI考核體系的完整性，則會抬高管理成本，并造成執行上的困難。然而，這并不意味著KPI設定得越簡單越好，事實上，目前許多經銷商公司還沒有成形的績效考核制度，有的經銷商老板甚至沒有績效管理的意識。換句話說，經銷商的績效考核不是太復雜，而是太簡單!
以業務人員的績效考核為例，銷量無疑是最重要的KPI，尤其是在經營品項和產品利潤相對穩定的情況下，只有提升銷量才能創造更多的利潤。但是，銷量不是KPI考核的全部，經銷商在強調規模效應的同時，還必須對業務工作進行全面審視，諸如新品推廣、客情維護、網點開發等要素都與績效息息相關，而“底薪+提成”這種單一的考核結構難免會顧此失彼，不利于業務工作的良性推進。
因此，建立一套經濟且實用的KPI考核體系才是經銷商的當務之急。所謂“經濟”，指的是適當簡化考核的步驟和程序，從而降低核算績效的難度;“實用”指的是突出考核的重點，通過合理制定KPI，明確各項工作的內容和方向，最終達到提升個人和整體績效的目的，也就實現了經銷商與員工的雙贏。
KPI考核謹防掉“溝”里
由于經銷商的業務規模和組織結構之間存在差異，即便是同一經銷商在不同發展階段的經營狀況也不盡相同，而這種差異和不同則會體現在KPI考核的具體內容上。所以，經銷商需要從自身的實際情況出發來制定KPI考核體系，其中，最為重要的兩項工作是：一、篩選出與績效結果直接關聯的KPI;二、量化KPI的標準、權重及對應的考核結果。而在這個過程中，經銷商常常出現一些認識和實踐上的誤區：
誤區一：KPI考核對象只適用于業務人員。
在經銷商的公司里往往存在這樣一種觀念：上至老板下到員工，都只是把經營視為銷售部門的職責，而物流、財務等部門并不與公司的業績直接掛鉤，所以在制定績效考核的方案時，只是對業務人員的KPI考核做出詳細、清晰的界定，相反卻忽略了對非業務人員的績效管理。
我們常講，KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。但需要注意的是，經營目的在于盈利，而銷售僅僅是整個經營活動的一環，物流、財務等其他部門同樣肩負著盈利的職責，即使不直接參與銷售，卻扮演著輔助銷售的角色。因此，非業務人員同樣是KPI考核的對象，只是鑒于工作性質的不同，需要在績效權重上有所區別。一般來說，業務人員的KPI考核一般要占到其總體薪酬的50%~70%，非業務人員則限定在30%左右較為合理。
誤區二：只有可量化指標才是KPI范疇。
經銷商在制定績效考核時，最頭疼的問題就是如何篩選和量化KPI。作為一種目標式的量化管理指標，KPI需要有數據作為支撐，因為通過數據才能更好地反映員工的績效表現。然而，并非所有崗位的工作內容都可以進行量化處理，例如人力資源的崗位職責主要體現在招聘、保險、考勤及其他事務性的工作上，但是這些工作內容是很難量化的。所以包括經銷商在內的很多公司，對人力資源崗位是沒有KPI考核的，或者象征性地設置一定數額的獎金，卻沒有相應的考核標準。
那么，是不是這些不可量化的工作內容就不屬于KPI的考核范疇呢?當然不是，因為沒有KPI的考核將難以達到績效管理的目的。為此，經銷商可以通過明確相關工作的任務和目標，并規定相應的完成時限，例如要求人力資源在新人入職后的一周內辦理完保險事宜，在每月5日前整理提交上月的考勤結果等，同樣可以作為評判績效的依據。
誤區三：KPI考核的標準可以隨機應變。
在本質上，KPI是一種自上而下的績效管理體系，為的是讓員工能夠按照公司的目標和要求開展工作。所以，KPI的制定者一般是公司中高層的管理人員，在經銷商公司中則多為老板本人。然而，由于缺少績效考核相關的系統化知識，經銷商老板更多地依靠以往的經驗來制定績效考核，尤其是在KPI的標準設定上存在隨意性，導致在執行中出現績效結果不理想，或者員工對績效評價不滿意的情況。這時候老板可能會試圖修正乃至推翻已有的考核體系，但這樣做并不能從根本上解決問題，甚至會擾亂正常的工作秩序。
KPI的制定必須遵循可實現和周期性兩個基本原則，從而保證能夠在特定期限內完成既定的績效目標。所以，經銷商在界定KPI的標準時不能過高或過低，也不能隨意更改考核的期限，即使要調整也盡量推遲到下一個考核周期。更重要的是，績效考核作為一種制度要樹立權威，經銷商老板更不能做制度的破壞者，否則長此以往，制度勢必將流于形式。
不同崗位的KPI考核設計
如前文提到的，細化各部門和崗位的KPI是績效考核的一個重要環節。在經銷商的組織框架中，一般有四個主要部門，即業務、倉儲、配送和財務。由于崗位的工作性質和內容不同，在KPI的設置上也會有所差別。為此，經銷商先要思考三個問題：
這個崗位工作職責是什么?
這個崗位哪些指標可以進行數據化評估?
這個崗位哪些事情不能做?
在回答上述問題時，經銷商可以圍繞崗位的核心工作職責，篩選出三個最重要的KPI考核指標，然后結合實際的經營狀況和目標計劃，細化相關的考核標準。為了讓大家更直觀的理解，下面我們以湖南邵陽同得利商貿有限公司(以下簡稱“同得利商貿”)為例，分析不同崗位KPI考核的設計思路和方法。
同得利商貿總經理朱雅夫介紹，目前公司主要經營休閑、糖果類食品，隨著產品線和業務流程的逐步成熟，公司形成了一套較為系統的績效考核制度，并為各個崗位制定了詳細的KPI考核指標(如表1)。
表1：同得利商貿主要KPI考核指標一覽表
崗位
各項KPI考核指標
業務
1.各品項產品銷量;2.客戶回款率;3.店面陳列達標率
庫管
1.出貨量;2.貨品損耗率;3.倉庫標準化管理