重視創造企業整體價值
拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為 IBM帶來業績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經說過，由于企業考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁，因為發生的事情與個人考核業績無關。另外，由于公司的業績考核強調的是對各部門進行單獨考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業績目標而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯系，忽視了對企業整體價值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵企業整體的價值創造。
管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數企業績效考核的一個“通病”。在現代企業中，如果分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。團隊合作不僅是企業追求的團隊精神及企業文化的一種表現形式，而且是企業創造價值、真正實現績效考核目標的重要方式。但是目前很多企業的績效考核制度，多數是強調個人績效的，而不是團隊合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個人業績的“實惠”大于團隊業績，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢?這也是績效考核反而讓很多企業更加缺乏團隊精神的根本原因之一。
增加員工原動力
另一個問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發工資發獎金，不注重員工創造性、積極性的發揮，企業只強調“績效”方面的工作，不強調 “績效”外的員工個人及職業發展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力。顯然，這樣的績效考核會束縛員工的“手腳”、影響員工正常績效水平的發揮。因此，企業要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是為績效表現低的員工找原因、找差距，鼓勵其對企業價值的創造。
不能重基層、弱中層、缺高層
筆者曾在一家國有企業的企管部發現一張年終公司各部門員工出門次數統計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層(各系統分管副總)的出門情況，甚至負責考核的企管部門經理年出門次數也是一個“估計的數字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢?有人做過調查研究，發現企業里真正“不守規矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業“特權”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的科研技術人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏 “法理”上的正當性，自然就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態，企業也難以實現既定管理目標。
發揮績效考核正能量
W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發放提供合理依據，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價分為四檔：A(熟練)、B(一般)、C(不熟練)、D(較差)。快到年末了，班長考評完沒有把考核結果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發現班長對自己操作技能的評價是較差�？吹竭@種考評結果他感到憤憤不平。他想，自己進公司工作已十年零二個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價。在深深地體會到考評結果的不公平的同時，他也開始自我反�。汗ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務，但是自己性格太直，不注重討好班長。
從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價。用這種心態來對待考評，帶來了嚴重的不可預估的負面影響。另外，作為班長應該反思：員工進公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應該檢討自己是不是盡到了主管的培訓輔導責任?由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵作用，激發員工的工作熱情。
不能主管說了算
績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價。而很多企業在進行績效考核時，只是主管考核的部門比如企管部進行考核，或者是被考核部門的主管說了算。這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標，不能真正體現被考核者的績效。企業在條件允許的情況下，可采用360度全方位的考核方法，盡量杜絕縱向的上下級的定性考核，能量化的盡量量化，最終讓績效考核走上“成功”之路。
此外，績效考核還要注意做好“日班會、周計劃、月考核、季小結、隨時查、年更新”等一些簡單化的步驟，才能讓它真正起到一個穿針引線、由點到面的整體作用，把員工的積極性、工作熱情發揮到極限。只有讓考評結果真正讓員工滿意，讓企業受益，才是企業推行績效管理的初衷。