如何不斷地提升組織和員工的績效，是現代企業人力資源領域里備受關注的焦點問題之一。越來越多的企業開始加入“績效管理大軍”。但是，由于對績效管理的深層含義沒能吃透，在實施的過程中很多企業難免走進誤區，導致事倍功半。通過我們對于多家企業的咨詢診斷，歸納起來有如下10個典型問題：
1．企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現，與企業戰略目標相悖離的行為。
2．企業的績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務板塊協同發揮作用。
3．績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確：
4．績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。
5．組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個體績效的聯動。
6．績效管理指標沒有重點，體現，不出企業對關鍵業績的關注和員工行為的引導。
7．不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出業績而忽視了企業的經營安全。
8．一套考核指標無法體現對所有員工的牽引。
9．績效管理成為獎金細分的手段。
10．管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。
針對這些問題，作為咨詢機構，我們在對企業進行咨詢輔導的過程中提出了績效管理的漸進式聯動優化方案。
首先，在企業推行績效管理的過程中，應該重視績效環境因素，績效環境因素決定了企業實施績效管理的重點和方式。所謂績效環境因素來源于兩個緯度，企業業務的聚焦度和企業管理的規范度。
通常在一個企業中由于業務的不同和部門發展的不同，往往是并存著多種環境，而企業則應當依據績效環境的不同，設計不同的績效管理方式。通過績效管理的牽引，實現績效環境的轉變，達到績效管理的漸進式聯動優化。
第一象限，當企業業務比較離散，企業管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時，績效管理的重點應當是基于工作、任務和活動進行評價，而管理的中心則應當圍繞投入和行為的符合性。
第二象限，當企業業務比較聚焦，管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時，績效管理的重點應當是基于目標達成進行評價，而管理的中心則應當圍繞職業化能力的建設。
第三象限，當企業業務比較離散，企業管理比較規范，基礎管理比較健全時，績效管理的重點應當是基于計劃完成進行評價，而管理的中心則應當圍繞個人能力提升與協同效果提升。
第四象限，當企業業務比較聚焦，企業管理比較規范，基礎管理健全時，績效管理的重點應當是基于戰略目標分解的關鍵績效指標（KPI）進行評價，而管理的中心則應當圍繞競爭的價值提升和核心競爭力的形成與提升。
其次，在企業推行績效管理體系時，應當樹立階段性推進的目標，每個階段企業推行績效管理時，從表象上看來都是在做計劃、定指標、進行評價，但是階段性目標和側重點應當是不同的，不結合企業的實際情況想在短期內一步到位，往往是適得其反的。
根據我們的經驗，一個企業要想真正實現科學有效的績效管理，建立起約束評價機制，往往是需要3-5年的時間，大致可以分為三個階段：
第一階段，氛圍營造。在大多數企業中，管理者往往被糾纏于事物性或具體業務工作中，對于人力資源管理的重要性和自身承擔的人力資源管理責任的認識是模糊的，認為人力資源工作就應當是人力資源部門的事情。員工往往認為績效管理就是考核自己，不理解績效管理對于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營造階段解決的重點應當是改變管理者和員工的心態，尤其是要改變管理者的管理心態和管理習慣，首先讓所有員工接受并習慣于進行績效管理。
第二階段，規范化導入。當企業推行績效管理到了一定階段，大家都已經習慣于制訂計劃、目標，并且能夠進行績效溝通時，就進入了第二個階段，也就是規范化導入階段。在這個時期，績效管理的重點就應當是強調指標設計的合理性和規范性，可以通過引入強制比例分布等措施，引導管理者提升計劃分解能力，績效溝通和輔導能力等。
第三階段，機制形成�？冃Ч芾肀仨氁c人力資源管理的其他板塊緊密結合在一起，才能真正發揮出作用。經歷了前兩個階段之后，相對比較規范的績效管理就可以與人力資源系統的其他板塊進行掛鉤。人力資源管理系統是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業務板塊共同構成的，必須通過這些板塊的協同運作，才能真正使企業內生出“評價約束機制、競爭淘汰機制、激勵牽引機制”整個系統有機的協同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。