績效管理不是對工資管理的否定和取代，而是繼承和發展，是在觀念上、機制上、能力上積極的轉變。以下是yjbys小編為您搜集整理的績效考核優化升級的3個關鍵點，希望能對您有所幫助。
一、機制的轉變
1.管理思路的轉變
工資管理的總體思路是管理者管理，員工被管理。管理者一手總攬大權，員工被動接受。工作所得由他人決定，員工肯定會存在抵觸情緒;而績效管理的思路則是全員參與管理。員工不再把管理看作是砸他們飯碗，把考核當作下崗政策的先行軍，也不會認為績效管理是管理者對員工揮舞的“大棒”。同時員工也會明白，績效管理不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時鞏固、改進、提高。
2.管理模式的轉變
工資管理的考核指標無針對性，考核目標止于考核結果，并且它是獨立于企業各系統之外的單獨體系�？己酥笜藛我�，不同崗位、不同職位的指標相同或類似，達不到考核的目標。而考核結果一旦通過，再沒有后續的修改完善，考核就此結束，使考核中存在的問題越積越多，得不到有效解決。工資管理與企業的企業文化、戰略目標甚至于同屬人力資源管理下的員工的職業生涯規劃等都無甚關聯，這就使得考核得不到企業相關部門的有力支持，成為一紙空談。
績效管理則是以實現組織戰略目標的閉環式的綜合管理系統，有一套動態的針對企業各部門的科學指標體系。它由績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋與結果應用組成，如此循環反復，溝通貫穿于工作的始終。而通過績效考核的反饋與結果應用也使得績效管理能夠與時俱進，不斷完善，能夠真切體現出企業需要什么、怎么發展、發展方向。而績效管理的實施使企業各相關部門緊密的與企業戰略目標統一在考核下，從而使企業的戰斗力得到進一步凝聚，為企業提升競爭力打下堅實基礎。
3.關注重點的轉變
工資管理過分注重崗位本身的重要性、行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡等因素，而對不同職位的價值重視不足。員工因為級別不同而獲取不同的獎勵，由于學歷、職稱低而得不到級別評定的機會，那些能力強而學歷低的核心骨干會感到極度不公平，導致人才的嚴重流失。
績效管理將戰略目標創造性地運用到體系當中，那么企業的所有運作都涵蓋在其考核系統之下。而績效管理是通過員工績效與企業整體績效的相互促進達到戰略目標的，這樣的話，員工的個人績效就會在考核中得到體現，不會再出現“能者多干少得，奸者少干多得”的情況，使得企業能夠留住人才，增強核心競爭力。也就是說，績效管理將重點定位在了戰略目標。
二、能力的提升
績效管理是一個動態循環、不斷完善的過程，是全員參與實現企業戰略目標的過程。在這個過程中，無論考核者、被考核者或管理者都會得到各項能力的提升。
1.業務素質的提升
(1)考核者業務素質的提升
績效管理的績效計劃階段，要求考核者從崗位的具體職責及職責所覆蓋的具體范圍出發，制定出適合本崗位的考核指標。指標要盡量可量化，但不可量化的切勿勉強量化。指標的松緊度也要適當設定。而相關的考核時間、考核方法、考核過程也要求考核者從實際工作環境出發，與被考核者進行有效溝通和協調，不但要從企業的角度考慮，還要充分爭取被考核者的意見，力求完善，增強考核者對角色的理解能力。
績效實施階段，肯定會遇到或多或少的問題，考核者應該充分使被考核者理解績效管理理念，雙方共同解決困難，掃除績效實施的障礙，增強考核者解決突發事件的能力。
績效考評階段，考核者要公平公正的對待被考核者，不能有所偏頗，使評價結果偏離被考核者實際工作績效。主觀裁決法是不可取的。這就要求考核者一切從客觀實際出發，實事求是地反映被考核者的工作情況，增強考核者理論與實際相結合的能力。
績效反饋與結果應用階段，考核者應根據反饋的內容和態度，將績效反饋分為正面反饋、負面反饋和中立反饋三類，從正面反饋中總結經驗，從負面反饋中吸取教訓，從中立反饋中汲取有利信息。考核結果應與結果應用有效結合，除不可抗力因素未達到結果要求的，其他該獎則獎、當罰則罰，不可奉行平均主義。這就要求考核者具有相當的綜合分析、溝通協調能力。
隨著績效管理的展開，考核者的上述業務素質必會得到很大提升。
(2)被考核者業務素質的提升
被考核者業務素質的提升主要體現在業務能力提升與溝通能力上�？冃Ч芾淼哪繕耸沁_到企業績效與個人績效的雙贏。而對于作為績效考核對象的被考核者，考核的內容就是其工作能力，考核的獎懲也基于其工作能力。因此在本質上說，績效考核體系就是為了提高被考核者的業務工作能力而設定的，并且在實際操作中也形成了正面導向。溝通能力則是相互提升的，在考核者得到提升的同時，被考核者也同樣得到鍛煉。
2.決策能力的提升