一家酒店服務企業，對于管理人員的考核是這樣的：每個月由他們自己制定下個月的目標，下個月底的時候進行打分。一線部門因為有任務指標，如果完不成或者有客人投訴等等，得分會比較低;而二線部門的工作相對比較固定，比如財務部、工程部等等，這些部門的評分就會比較高。這樣每次評比，排在前面的都是財務部、工程部的人員，反而前臺、客房、餐飲的管理人員都排在后面，甚至出現扣錢的現象。
這種現象已經嚴重影響內部團結和一線管理人員的工作斗志，我們知道，績效管理的目的不在于考核員工，而是通過一種較為系統、科學的方式來記錄與分析員工在某段工作時間的表現，以及工作進度狀況，通過主管領導和人事部門評估和反饋來提升員工工作表現，一方面挖掘員工發展潛力，一方面讓員工的潛力更好的服務與企業發展。
績效是員工對企業的貢獻;員工希望企業能夠客觀公正的評判其工作成果，從而獲得相對滿意的薪酬，企業通過考核來完成對員工工作效果的評估，那么考核方法與過程的適用性、合理性等，就直接影響到員工的績效成績與勞動報酬。那么，HR該怎么做呢?
第一，合理設置考核指標。級部門制定的指標，是在公司年度經營指標進行分解后，依據各自部門的實際情況和盈利預期進行合理制定的。指標的制定需要反復的審核和論證，制定出的指標既要保證公司總體目標的完成，又要有一定的挑戰性，如果考核結果反映出的問題無法解決和考核成績無關痛癢情況，就要及時修正和調整考核指標;
第二，根據崗位要求不同，對考核標準進行細化。績效考核要和崗位職責和崗位標準要求緊密結合在一起的，實行差異化管理。對于一線和二線部門，不能一套考核標準籠統衡量。要根據各自實際情況，進行細分。對于二線部門，不直接和客戶打交道很少出現投訴情況的，可以在公司制度的執行情況、計劃工作完成數量和質量、管理費用成本控制、財務差錯率、工程維修合格率、專業工作能力等級等方面進行量化指標考核;
第三，激勵重心適當向一線部門傾斜，適當增加一線部門的考核獎勵。作為服務行業，客戶就是利潤價值來源。客戶對于公司服務水平和品牌認知直接來源于一線員工，一線員工的服務能力和綜合素質，對企業的經營水平和利潤實現起著至關重要的作用。在對一線員工進行考核時，除了盈利目標任務外，服務水平也是主要指標。
從促進員工工作積極性和主動配合績效工作的角度考慮，建議對一線員工的考核重點從差錯處罰，向無過錯鼓勵和有成績獎勵的方向調整，適當加大對一線員工的績效傾斜政策，調動一線員工的工作積極性;
第四，交叉考核：由關聯部門進行交叉考核，比如廚房的員工績效由餐飲部進行考核，當然這需要占考核指標一定的比例。相互的監督與交流有助部門之間的溝通，有助于工作的合作，加深各部門之間的工作認識�？冃Э己藳]有更好的方法，適合的企業本身的方法就是好方法。
績效考核說到底，就是為企業經營服務的，不是給企業找麻煩的。從管理出發，從公司業績出發，才能讓績效考核師出有名，有的放矢，老板才能接收這種改進思想，你推行績效才能獲得支持，都說績效考核實施難，難在哪里?難在HR思路不清晰，運作和老板目標一致的績效目標，首先要想到從實際業務出發。借力化解、平衡問題和矛盾。