員工績效考核存在的問題：
1.考核中存在“寬大化”和“嚴格化”的現象，有些考核者給予下屬的評價都會非常高，而有些考核者給予下屬的評價都會非常低，如果最終的考核結果僅做部門內部的比較，考核結果還是具有一定的公平性;如果將不同部門的考核結果進行橫向比較，那么，給分寬松的部門成績就會明顯偏好，而對給分較嚴格的員工來說，考核結果就會讓他們感到不公平，會對自己的直線管理者產生意見。
2.績效考核辦法中只規定部門內部有績效優秀者就必須有相應比例的績效劣者，這樣做的目的是薪酬成本的可控。大部分考核者在實際考核中給員工打的績效分數會落在中間區域，即沒有績效優者也沒有績效劣者，這樣就違背了績效考核的初衷，績效考核無法起到相應的作用，完全是流于形式。
3.績效等級的劃分需要完善�？冃炐阏叩倪_成條件設定偏高，區域偏窄，使績效考核者比較難操作。
解決方法：
1.強制比例法可以克服考核者過分寬大化或嚴格化的情況，但是這樣做也會產生剛性，如規定優秀人員的比例為20%，如果當優秀員工的比例超過了20%，則會造成部分優秀的員工不能得到正確評價。
2.合理劃分績效等級。對績效等級的劃分方式可以有很多種，如：從1到5級，A到E級，或是用具體的文字描述來分級——從“杰出”到“不滿意的”。在這里，我們可以采用分值區域與文字描述結合的方法來對績效等級進行劃分，這樣就可以避免上面這種情況。
5等或“卓越”：員工的績效表現堪稱楷模，總是能夠大大超出預定的績效標準。
4等或“優秀”：員工的績效表現總是能夠超出所預定的績效標準。
3等或“勝任”：員工的績效表現總是能滿足該職位所預定的績效。
2等或“需要改進”：員工的績效表現偶爾會低于所預定的績效標準，需要進行改進。
1等或“不滿意”：員工的績效表現完全不達標，需要HR介入進行強制性的改進。
3.考核過程中一些關鍵的時間點予以把握。
在正式評價的一星期前，就員工的自我評價和未來發展計劃與員工進行一對一面談，這次面談給予管理者和員工一次真誠交流的機會，讓管理者能夠了解員工的想法及其未來的發展計劃，從而能夠幫助其在績效考核過程中實現其績效目標。
在給予評價的當天，給予員工其績效情況的反饋。首先肯定員工在工作中取得的成績，然后就績效考核的結果進行討論，找出其中的不足，達成一致的改進意見。如果員工對績效考核結果存在疑義，可以進行相應的解釋，并告知員工可以向上級主管部門進行申訴。
在評價后的3-5天內，召開一次總結性的會議。這個會議之所以重要有兩點原因：一是確定有關評價結果、職責和長期計劃的一致性意見，二是做出相應的獎勵決策，如績效加薪或績效獎金等。這樣，不僅肯定了員工的績效，而且在公開的情況下給予了及時的獎勵，激勵的效果會大大地增加。
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