作為一家服務行業的創業公司，上海聯合麥通外包呼叫中心根據項目的不同，目前擁有少則5至20人，多則五六百人的數個團隊。
不少做產品或者服務的公司會提供一個服務熱線給消費者進行雙向交流，但如果公司的規模不大，或者熱線服務不是核心業務的話，考慮到運行成本、專業性及其他諸多問題，最通常的做法是將這部分業務從公司組織結構中剝離出來外包給專職公司，所以外包呼叫中心擔負的實際上是各個不同行業公司的客服工作。
聯合麥通目前的客戶群涉及金融業、日用快消品行業和工業等領域，有1000席左右的前端客服人員，以及一定數量的后臺支持人員和管理層人員。像這類主要依靠人力轉化為生產力的公司，要維持高效并且穩定的服務水準，除了必要的場地和硬件設施，還有更重要的對客服團隊的管理。
CEO陳哲敏大學畢業的時候就創辦了這家公司，當時不僅沒有什么管理經驗，而且在這個行業僅有的從業經驗還是來自于大學期間的一段兼職。那段經歷讓他意識到，盡管客服不是直接為公司創造利潤的核心業務，卻很重要，一旦客服代表不能與消費者進行有效溝通，公司將直接損失客戶。所以，需要對客服人員進行體系化的培訓，并用一定的管理制度來提升客服人員的專業性和穩定性。
一、初期相對粗放
陳哲敏覺得在創業公司成立初期，建立合適的績效考核方案首先要將創業的管理團隊和普通員工團隊區分開來。和創業管理團隊相關的績效管理應該更偏向于一種“企業家的契約精神”，因為創業團隊在實實在在地投入后，公司在市場中得到的回報，就是創業管理團隊最大的績效考核結果。對于他們來說，這種工作動力是主動且發自內心的。
而對于創業公司里的普通員工來說，績效管理更多作為一種工具存在，是對他們工作結果的客觀檢驗，也是同事間工作優劣相對公平的衡量方法，即關系到員工相對報酬的比較。當然，合理的績效管理也能激發普通員工的工作熱情和積極性。
聯合麥通從成立之初起就建立了績效考核管理制度，對普通員工的績效考核包括呼入(呼出)電話的數量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個制度除了與員工的薪酬獎金掛鉤，還與工作流程相互作用影響。“績效管理的目標是為了幫助公司的每一級員工不斷優化工序，提高工作效率。”在績效管理的執行過程中，管理團隊從公司的各類監控系統中得出數據，做出客觀的判斷。
對于每一個員工來說，數據不帶任何情緒，很公正。但這種純數據的判斷應用在人的管理上還是相對粗放了，它可能會對人員的穩定性造成一定影響。
二、中期重點關注目標
有一種創業者的觀點認為，績效管理可以對公司的經營績效帶來“幫助”，希望通過業績考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，并以此來作為對員工“去留生殺”的標準。對于一些銷售型公司來說，制定的員工業績考核往往就是一個月度的工作成績排名表。
但在陳哲敏看來，這樣的考核機制是一把雙刃劍。對于公司來說，也許這是一個階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績效考核并不應該只關注其結果，作為公司的管理層，應該更多地關注績效考核管理的目標與過程。
他的員工一度對績效考核有誤解，以為績效管理就是對員工進行長期考試，就是為了扣錢。但通過一段時間的制度執行，他們也體會到，績效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅持下去，沒做好的地方也能及時發現，及時改進。
陳哲敏一直堅持，所有的員工考核機制是用來激勵人、留住人、發獎金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎金的。外包呼叫中心整個行業的人員流失率大致是30%，而聯合麥通的公司員工年流失率是17%.員工的在職年限平均為3年。
培養一個合格的客服人員花成本很高，僅一個初級項目的接線員的培訓成本就需要花費3000至4000元，中、高級項目所需要的花費更多。撇開培訓費用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓時間也不短：中級項目的人員培養需要大半年，有些專業的項目如金融、化工、機械等則需要接近一年的時間。所以，在花費了這么高的人力資源成本之后，陳哲敏希望“每個員工都可以完成考核，拿到全額獎金，這才說明我們的效率在不斷提高”。
在進行績效管理的同時，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運營的效率，銷售收入會有更大的增長。而且因為環境更公平了，公司給予員工的幫助更及時了，整個公司的人員流失率相對還能下降1至3個百分點，節約了成本。
三、成熟期重視細分
聯合麥通目前已經是一家成熟公司了，也擁有了分布在不同行業的高端客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創業初期粗放型的整體團隊管理，轉為針對服務不同客戶的不同規模團隊，進行細分管理。相應地，管理層的績效評估也有轉變，由初期按部門劃分，只看任務與是否完成式的評估方式，改為將部門工作目標、預判、完成過程與結果一起納入績效考核的方式。另外，管理層的績效評估也比普通員工的周期更短，“這有利于及時糾偏。”
陳哲敏與他的管理團隊設計了一套完整的通用考核機制，考核內容包括員工在正常工作時間內各項工作的產出率、工作品質、工作規范執行情況等，這些都作為整個公司員工績效考核管理的基礎。
然后參照了科學管理之父泰羅(Frederick Winslow Taylor)的標準化管理理論，陳哲敏再進行細分。他根據公司不同的發展階段，把專業外包呼叫中心項目的服務工序與時間不斷細化以方便對應，同時還細化績效管理項，便于管理層在各個小環節中發現、改進問題。另外，他還會根據不同項目的不同特點去為團隊制定各自的要求。比如金融類項目需要“嚴謹”，化妝品類項目需要“親切”，食品類產品要求“關心周到”，訂購類產品則必須“及時快速”等。
例如，一個金融行業項目的客服團隊中，每個客服人員每天的正常電話外撥量應該在80至100個，勤奮的員工的外撥量平均是120個。外撥量就是這個團隊員工績效考核的一個標準，除此之外還有質檢分和滿意度調查。質檢分是指，公司會安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應標準(如接電話的時間長短、回答的語速、語氣等)來評分，而滿意度是從客戶的在接電話后的回饋來評定。外撥量、質檢分和滿意度調查三個排名綜合后才是員工每個月最終的績效結果。
目前，聯合麥通還從最初的運營團隊中延伸出來一支獨立的數據管理部門，這個部門提供的數據通常都作為公司進行一些重大績效管理決策時的理性依據。
但冷冰冰的數字只是起到輔助作用，關鍵是對那些數字的解讀和分析。管理團隊在做績效評定時常發現，有些員工善于和人溝通，感性，但邏輯不夠嚴謹。有些員工口才不夠好，但勝在心思縝密，這樣的員工就適合去后臺，監控一線的各種數據與服務質量。聯合麥通的管理團隊所做的績效考核不僅考核員工的工作量，還會對他們的工作狀態進行分析，看什么人適合什么工種，根據績效考核的結果對人員安排進行再次分配。
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