業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵并留住優秀業務員是困擾銷售管理者的一個難題。筆者對得力文具公司正在使用的業務人員提成方案進行了總結和提煉，它值得管理者們參考。
業務人員的收入構成：總收入=月薪+提成獎
「點評1」
1.該公司的銷售體系由總公司-大區-分公司-經銷商-零售商構成，是典型的傳統行業銷售體系。略有不同的是分公司是利潤中心，大區只是負責市場和品牌拓展計劃的環節，而大區經理實際上是負責該大區的營銷總監，分公司經理負責執行公司制定的營銷政策。
2.這個體系本身沒什么特別之處，不同點在于各分公司在公司制定的計劃價的基礎上，可以按本省的消費特點，進行加價，以在保證銷售目標的情況下，提高利潤率。
3.月薪的設計體現了“論資排輩”的基本公平原則，也有激勵員工奮發向上的功能，以及暗示業務人員在該公司的職業規劃前景。
「點評2」
1.業務員的提成2%處于社會平均水平，看起來沒什么特別的。關鍵在于在一個銷售額近億元的分公司，只有10個業務人員，人均年銷售近千萬元，即提成獎人均近20萬元，遠大于行業的平均水平(5萬元/人)，充分剌激了業務人員的主觀能動性和拼搏精神。
2.分公司經理在一般情況下，提成獎有50萬元到100萬元水平;大區經理提成獎有100萬元到200萬元的水平，這剌激了上級經理必須關注和指導全體業務人員，共同完成目標。同時也關注業務團隊的建設，優勝劣汰，保持團隊戰斗力。
3.由于計獎目標與總公司的目標完成情況有關，所以為實現剌激的實時性，公司按月度計劃目標核算每月獎金，預發一半，年終再按實際完成情況核算全年獎金，按年終獎發放。
4.為避免業務人員為追求業績過度放賬給客戶，增加壞賬風險，每年將總獎金的20%作為壞賬提備，從業務員到大區經理共同對壞賬負全責(責任比重內定)。同時，所提備的獎金按高于銀行存款利率和貸款總成本相當的標準付息，業務人員既得到高息，公司又方便地獲得部分流動資金，皆大歡喜。
5.在全面完成公司目標情況下，大區的獎金總提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他們采取精兵政策，為每一個人都提供大顯身手的平臺，在創造公司業績的同時，個人可獲得豐厚的報酬。
「點評3」
這個方案的特點和成功之處在于目標的設計上，尤其是在調整目標Y的制定上，反映了營銷總經理的高度智慧。
提成獎金在公司目前的規模上(每個大區在3—5億元之間)是非常高的，但這也是通過各級業務人員共同拼搏才可能達到的，這就將公司、大區、分公司、個人的利益充分地綁捆在一起。
1.標準目標P是根據上年度銷售回款額結合各省的市場成長情況，各大區經理和營銷總部討論商定，這反映了總體的奮斗目標。
2.重點是調整目標Y的核算，它反映了按照公司的利潤率，大區應該賺，但由于大區的利潤率低，存在沒賺到的應賺的利潤差額，為彌補這部分的利潤，大區必須增加相應的銷售額。這部分所增加的相應的銷售額，作為調整目標Y值，與標準目標P相加后，成為年終核算總提成獎的計獎目標X. 3.在核算大區少賺利潤U時，用公司平均利潤率和目標利潤率中高者與大區利潤率T進行比較，使大區經理在控制銷售費用時，可參考公司的目標利潤率進行管理，但還要考慮如果其他大區的費用比你低時(含促銷費、品牌推廣費、旅差費、辦公費等)，會出現你的利潤率較低，造成你的計獎目標上調，影響你的總提成獎。這促進了各大區“節能增效”的自覺性。
4.當然，各省分公司有根據自身市場情況進行價格調整的權力(其他省也有)，當你所在大區利潤率比公司的利潤率高時，你的調整目標Y出現負值，意味著你的計獎目標下調，獲得高提成率的機會就增加。
5.最后，公司的平均銷售利潤率到年終結算才出結果，可避免各大區的業務人員串聯，在費用控制上與公司博弈，反而出現業務人員自動降低酒店、招待費用以及交通費用等標準、對市場投入費用精打細算的現象，有效維持了方案實施的有效性。
這套銷售業績考核方案在執行后取得了良好的效果：一是得力文具在短短五年時間里，銷售規模連邁10億元和20億元兩個重要門檻。二是吸引了大批銷售精英加盟，包括當時學生文具的第一品牌真彩文具的一半大區經理都被吸引，成為得力文具依靠學生文具的營銷方法拓展市場的先鋒隊伍。三是在該公司銷售規模急劇增長的同時，平均利潤率從3%上升到8%，成為傳統行業中銷售額和利潤率同步上升的奇葩。