管理大師彼得·德魯克曾說過的一句經典的話叫做“管理就是要可衡量”，而對于如何才能做到可衡量，他的解釋是，“能量化的盡可能量化”。于是“能量化的盡可能量化”這句話被奉為圭臬，所有的管理者及 HR 們，就一味地在量化上下了大量的功夫，研制出 KPI、BSC 等一系列管理工具，甚至把人的行為也要進行量化，如“微笑要露 8顆牙”、“鞠躬要彎腰 75 度”等等。一時間為了量化而量化，所有的一切都以教條和刻板的方式衡量著每個人的績效。然而我們需要冷靜下來想想，這樣真的就管用了嗎?
一、并非什么都能量化
其實許多工作是無法完全量化的，凡是涉及到思想的、藝術的、創造的、意識的、人文的等等，都是很難量化的。試想，哲學能量化嗎?倫理、道德能量化嗎?繪畫能量化嗎?藝術設計能量化嗎?顯然不能。在企業管理中，干擾產出結果的要素越多就越無法量化。比如，只有市場策略明確，銷售目標清晰，銷售人員才可以用指標量化自己的業績，反之則一定混亂。再如，制造業的大批量生產，相對產出結果比較單一，業績考核指標則相對容易量化，而如果是小單定制的情況，簡單地進行量化的考核則就未必合適。
二、不能量化的就要細化
現代人太性急了，只聽了德魯克大師剛說完一句話就馬上跑了，其實大師還有句話是這樣說的“不能量化的就要細化”。這句話太重要了，什么是“細化”?“細化”就是分解，找出影響產出結果的相關要素，對其進行更加細致的描述。比如麥當勞、肯德基的環境整潔度指標如何量化?用空氣質量、污染度都不合適。環境整潔度受地面、桌面、玻璃這三個主要要素影響，而這些都無法用量化指標來衡量，只有細化。比如可以規定做到：地面無水漬、桌面無污漬、窗戶無指印，這個環境整潔度應該就可以保證了。
再如，對于人事、行政、財務、策劃、設計等職位，其產出的結果根據職能不同而不同，而且通常會有許多影響產出結果的內部人為要素，如果一味地對這些職位的績效進行量化考核，只能是走進死胡同。所以，對這些不容易量化的工作就要靠細化。舉例來說，年會組織工作的績效如何考核?以結果為導向，我們希望年會取得圓滿成功，要達到圓滿成功就要使參加年會的人吃好、玩好、節目好、有驚喜，要實現這幾點，就要選擇不同檔次的酒店和相應的菜譜，設計好玩的游戲，編排好看的節目，并有抽獎作為驚喜，這些都是要實現年會圓滿成功的細化內容，然后對每項細化內容再進行可衡量的描述，這樣做的考核指標才能用，才好用;否則只用量化指標來設定，那通常就會設年會滿意率多少、投訴率多少等很不靠譜的指標。試想誰又會在年會結束后，愿意填寫滿意度調查表呢?
三、不能細化的可以流程化
德魯克關于可衡量還有最后一句話，“不能細化的流程化”。這句話揭示了管理的另一個真諦“過程正確，結果才有可能會好，過程不可控，結果一定不會好”。還以麥當勞、肯德基為例，看其洗手間的衛生狀況如何保證。我們可以看到，在其洗手間門后的插卡處會有保潔人員定時填寫工作記錄，按規定每半小時保潔人員就要對洗手間清潔一次，如果按環境整潔度來要求，則洗手間就時刻也離不開保潔人員了，而這樣做，人員配置就過高了。保安巡邏也是如此，定時定點要巡視到，通過流程化來固定過程通常就能確保最終的結果。
綜上所述，績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，更不能陷入“量化”的誤區。