一、缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
績效的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務之多，而在于它的地位之高。它不僅關系到企業戰略執行的成效，而且為統一全員價值觀提供了最好契機。也可以說，在績效中，企業戰略是引領其航向的明燈，企業文化是凝聚其運行的粘合劑，缺少這兩個護身符，績效的價值就要大大折扣，甚至蛻化變質。不幸的是，中國的很多企業(尤其是中小企業)根本沒有明確的戰略目標，因此根本談不上對戰略目標在各部門和個人之間如何進行合理分解的問題了;所謂的企業文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績效過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應該環環相扣的管理體系成了一盤散沙。
在摩托羅拉公司看來，做企業就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效，足可見績效的重要性。它需要企業一把手站在戰略的高度來認真對待，切實將績效與公司戰略、企業文化融會貫通。而我國一些企業絲毫不考慮自身的治理結構與價值取向，生硬地復制成功企業的“圣經”。殊不知，不同企業的治理基礎與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導致勞民傷財、怨聲載道。
二、職位分析不到位，考核跟著感覺走
一個好的績效系統不僅能拉動企業整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能，其關鍵就在于績效是與職位分析與員工勝任素質模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質模型是績效的出發點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，企業的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內一些企業的實際作法。很多企業老總不僅沒有意識到問題的嚴重性，相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的標準來測量。如果用評判市場開發人員的“感覺”來“嗅”研發人員的績效，優秀的員工也極有可能被定為不合格。
再者，“感覺”多數是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績效所倡導的以事實為依據，對事不對人的定位原則，使績效蛻變成了傳統意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數會以眼前利益為重，投領導之所好，公司上下一團和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領導會在飄飄然中見證企業土崩瓦解的慘烈一幕。
三、盲目追求指標量化，時髦方法華而不實
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效水平之高。其兢兢業業之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然，在國外，績效非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業高效的信息管理系統作為基礎的，而且是圍繞著關鍵績效指標來開展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內企業不去花心思完善自身的信息管理系統，探求企業的關鍵成功因素，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在里面?也就是說，考評結果的科學性是靠整個績效體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。