績效管理是企業經營管理工作中的一項重要任務，是企業培育自身競爭力最為重要的管理制度體系。建立績效指標體系是績效管理體系建立過程中非常重要的一個環節�？己酥笜巳绾翁崛〔拍芨茖W、激勵作用更大呢？這也是經常困擾人力資源工作者的難點。多數企業在提取績效考核的指標時常常會出現誤區：
考核指標提取誤區之一：盲目追求精細化指標
考核的目的是讓員工朝著有利于公司及部門績效的提高，是員工努力的指揮棒。在很多企業設計的衡量指標時只是站在本位主義的角度，只為了考核而考核。精心設計出的精細化指標遠遠偏離企業目標。因此在追求精細化前提是抓住關鍵指標的基礎上進行精細化，避免迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。
考核指標提取誤區之二：一味追求指標量化
考核指標分為定性指標和定量指標。定性指標相對于定量指標不易于考核的公平性或者由于抽象難以直接測量。在很多企業實施績效考核時考慮到定性指標的缺點就一味追求指標量化。經常導致指標偏離了企業發展的方向，使員工努力的方向與企業的方向不在一對平行線上。
考核指標提取誤區之三：指標覆蓋所有工作內容
考核指標是衡量組織或個體的目標實現與否的工具。設置考核指標的關鍵是能引導員工的行為與組織目標的方向相一致。“20/80”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。因此設立面面俱到的考核指標，會存在其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分，造成員工認為“完成考核指標是偶然的，完不成是必然的；不犯錯誤是偶然的，犯錯誤是必然的”這樣的結論。
考核指標提取誤區之四：關鍵指標只能是財務性指標
許多企業認為財務指標是代表股東價值的，是企業生存的根本，只有財務指標才能保持企業發展。這個觀點存在一定的片面性。財務指標中注重對過去的結果的反映，單一的財務指標缺乏對過程的分析和管理，且偏重短期利益，也不能與組織的戰略目標有機融合。單一的財務指標導向企業內部，忽視了外部最關鍵的客戶要素，缺乏對客戶資源的有效管理。
一是企業發展戰略以及相應的戰略目標。企業的戰略規劃的實施通過戰略導向的績效指標的設計來落地的。二是工作分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。通過分析崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等因素確定指標的各項要素。三是企業業務流程�？冃Э己酥笜吮仨殢臉I務流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作成效的績效指標。
當企業明白了績效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區之后，才能為企業的績效管理打下堅實的基礎，才算真正邁出了企業績效管理的第一步。