績效管理是人力資源部工作職責的重要事項，也是讓人力資源經理們頭疼不已的工作，績效管理是一個非常敏感的問題，尤其是中小企業，很容易引起爭議，而為了盡量平息這些爭議，中小企業就必須要明確績效目標并且能夠量化，然而事實上，很多中小企業在實施績效管理過程中遇到了障礙，主要表現在以下幾方面。
1、不理解
在企業高層管理者眼里，有兩種普遍現象，一種是認為通過績效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調動起來;另一種則是認為績效管理只是HR部門的事情。其實筆者認為，企業能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績效管理一個手段也并非單靠人力資源一個部門可以實現的，這需要公司有一個完整的營銷體系和配套資源來保證。
如果企業老板沒有這方面的認知與準備，而作為公司績效管理的職能部門又不能與老板進行有效溝通與說服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績效管理的內涵，績效管理難見成效是必然的。
2、目標無結合
由于績效管理是以企業戰略為導向的管理體系，因此在企業的經營與管理過程中，企業目標能否有效分解為部門目標，部門目標能否有效分解為個人目標，同時企業目標及分解后的部門目標與個人目標是否協調一致，直接關系到績效管理實施的執行力度與效果。
3、職能缺位
由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統的管理工作，部分民營企業內人力資源經理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個主要問題。
其中，HR部門很少參與到業務部門績效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對績效管理還缺乏系統的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導致績效管理無法得到有效的實施。
4、考核指標不合理
考核指標難以量化，要么沒有標準，要么標準過多，難以執行。一些企業甚至專門聘請咨詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些咨詢公司設計出來的考核指標存在過于繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹等問題，企業在實際運用過程中發生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現象。
另外，大部分中小企業，往對銷售人員采用結果導向的考核方式，這種重結果、輕過程的績效管理方式導致了兩個主要的弊端：一是銷售人員為了完成財務指標，彰顯業績，往往只重眼前利益，不顧以后的發展，這就造就了整個企業的短視行為，銷售業績剛開始總是很高，由于市場資源與政策資源的過度透支，業績開始慢慢下滑，最終不可挽回;
另一方面，由于不重視關鍵業務過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統一性和約束性，工作水平也僅靠個人發揮，公司缺乏整體引導與過程管控，最終使得企業的市場運做不可控，員工素質也得不到提升。