有人說,當一個企業決定主動的去把握自己的命運,而不是讓企業的發展放任自流時,他就需要進行完善與系統的績效考核了,同時也要把員工個人的利益(主要是薪酬)與企業的利益和員工個人的績效結合起來。
對于以上評論本報記者采訪了華安盛道管理咨詢公司執行經理鄧成華先生。
企業的發展與成長都是以企業的績效來體現的,企業的績效包括結果與過程兩個方面,結果是企業最根本的追求,但是企業又不得不通過對結果的控制來達到自己對結果的追求。
企業績效考核最為關鍵的包括兩個方面:一是績效的內容,既企業在結果和過程上都希望達到什么樣的狀態,比如企業的成本控制、員工的工作意識、產品的銷售等;二是績效的承擔者,既企業的績效應當由誰來承擔完成,比如成本的控制由誰負責、產品的銷售額由誰負責、優秀管理人才的培養由誰負責等。如果不能確定好這兩個問題,企業的績效考核將無從談起。現代很多企業的績效考核設計中的困難都是因為不能很好的確定這兩個問題。
在管理咨詢的具體工作中,雖然我們在幫助客戶設計其績效考核體系,但是我的感受是:咨詢顧問最關鍵的是幫助客戶認清、清理和設計自身的價值體系和責任分配體系,只有這兩個基礎工作做好了,其他的工作都會相應的迎刃而解。
企業的績效考核體系設計一般包括以下幾個方面的內容:
1、考核內容設計
2、業績指標設計績博效銳考管核理與在企線業發展。
3、指標標準設計
4、考核周期設計
5、考核關系設計
6、考核結果兌現體系設計
7、考核管理體系設計
8、考核反饋體系設計
上述八個方面的運行體系構成了企業一個完整的績效管理與考核體系,而支撐這個績效管理與考核體系的又有企業戰略體系、企業的管理結構、企業的價值體系、企業的責任分配體系等內容,企業的戰略體系決定了企業關鍵成功要素,而這些關鍵成功要素實際上就是企業在戰略執行過程中所要追求的績效內容;企業的價值體系主要決定的是企業的結果績效與過程績效的關系。也就是把企業的發展目標轉化為部門的責任目標,然后再把部門的責任績效目標轉化為個人的工作績效目標,使企業績效能夠真正的落實到個人的工作當中去。企業的責任體系主要決定了企業的績效承擔關系問題,對于企業的各級績效指標,需要有相應的人員來承擔并負責,一般企業都有自己的崗位說明書,以界定崗位和個人的責任定位;企業的管理結構決定了企業的績效管理結構和績效考核關系,既各級人員的績效考核由誰來執行,特別是對于集團性公司來講,各級管理體系由誰來制定并管理,是一個需要以法律的形式來確定的問題。
確定企業的績效內容,需要從企業的戰略和企業的價值體系兩個方面來確定,企業的戰略決定了企業要追求的最終目標以及達到這些目標的基本策略,而企業的價值體系決定了企業的結果與過程之間的關系。在企業的所有資源中,最具有績效彈性的主要是人力資源,所以企業績效考核的內容一般包括企業發展結果績效、人員素質績效和對企業規范執行績效三個方面。比如銷售額與市場銷售人員之間的關系,就是結果與過程之間的關系,如果企業的戰略是構建強勢品牌拉動企業市場地位,并且今年的市場戰略目標是銷售額比去年增長40%,那么企業至少需要在以下幾個方面的工作進行相應的規劃和設計,并設定相應的績效目標和投入的權重:
1、廣告費用的投入(30%以上)
2、銷售人員的招募(10%以下)
3、銷售人員的培訓(15%以下)
4、傳播媒體的選擇(30%以上)
5、零售渠道的擴張數量(30%以上)
6、促銷區域的推進數量(20%以下)
7、其他(20%以下)
通過以上的業務績效指標和工作權重的設置,就可以有效的實現企業的戰略意圖和價值體系目標。
而設計績效考核的承擔關系,就需要通過公司的管理結構和企業的責任分配體系來確定。比如一個集權化管理的企業和一個分權化管理的企業,下屬單位的責任承擔內容也是不一樣的,集權化的管理結構下下屬單位更多的是承擔過程績效指標,而分權化的管理結構下的下屬單位更多的是承擔結果績效指標。同樣,對于下屬單位的的負責人的選拔,分權化和集權化的管理結構要求也不一樣,分權化的管理結構要求下屬單位的負責人有很強的決策、規劃和領導能力,而集權化的管理結構要求下屬單位的負責人具有很強的執行和操作能力。
不同的企業文化下績效管理與考核的設計側重點有所不同,兩個極端企業文化是強調團隊文化的日本企業和強調競爭文化的美國企業。在日本企業,正規的績效考核一般都針對于部門和事業單位,而在,美國企業,正規的績效考核都直接針對于個人。對于中國企業,由于中國文化特點,中國的企業必須直接針對于個人,同時中國人績效考核指標和標準要定的非常清楚,不然的話,如果讓管理者自行設定考核指標和標準,那么不是把考核變成形式,就是把考核變成牟取個人利益的權力。
對于不同的人才素質要進行不同的考核方式。一種通常的說法是知識型員工的管理需要與傳統的工人的管理方法有所不同。實際上這和企業的管理理念有很大的關系。對于知識性的員工,在管理上應當主要以結果管理為主,而讓員工自己有更多的空間來用自己的方法解決問題,所以一般來講對知識性員工的考核更多的是以結果考核為主,而對操作作業工人則以過程考核為主。績博效銳考管核理與在企線業發展。
企業的績效考核體系和企業的管理體系一樣,其發展也遵循不等級的接替理論。既企業的績效考核管理體系是隨著企業的管理基礎的發展而發展的,很多國有企業的績效考核體系還著重于對基本管理制度的考核,比如對遲到與早退的管理,而國外很多企業的考核已經集中于員工對企業文化的履行與發揚。
對員工績效考核的結果必須與員工的個人利益相聯系起來,才能夠真正的達到激勵的效果。使員工個人利益與企業利益以及個人的業績緊密結合的最重要的辦法就是通過薪酬設計使其得以連接。