引導語：企業的績效管理體系不一定帶來高績效，那么企業該如何應對呢？我們看看下文的胖東來是如何解說的？
高績效的胖東來
《世界經理人》評選的2012年中國十大管理實踐中，胖東來榜上有名，榮獲人性化管理的殊榮。胖東來總部位于河南許昌，老板于東來起點不高，一個農村孩子，16歲走向社會，做民工、蓋房子，后來做小買賣，跟著哥哥打工。從1993年開始，從別人手里接下一個40平方米的煙酒店，到今天，年銷售額50億元以上。
2008年，中國零售業有一個數據顯示，胖東來的人均績效在中國民營商業企業中排名第一，也就是按員工數量計算的人均銷售額或利潤、按面積計算的平均銷售額或利潤，在中國排名第一，在中國所有商業企業中排名前十，包括我們熟悉的世界知名品牌，沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花等。
胖東來在中國知名度極高，上海連鎖經營研究所所長顧國建，中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來說：“這絕對是中國最好的店。”這句話說在上海，再正常不過了。關鍵許昌是什么城市，在河南只能排到第5名，在河南這樣一個不到100萬人口的許昌，居然有這樣的企業。
于東來在當地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就不好做。他賣手機，其他賣手機的人都沒法做;他賣珠寶，其他賣珠寶的人都在壓縮規模;他賣家電，國美、蘇寧都做不下去。
有人說：“這是為什么呢?是不是有高人、職業經理人、‘空降兵’呢?”沒有，它不像其他企業，大量聘用國外“空降兵”。胖東來8個高管，幾乎都是于東來的下崗同事，只有一個人上過高中，其他人是初中、小學文化水平，于東來本人是小學三年級文化水平。
于東來是不是在當地熟，對，他在當地熟到什么程度?他賣什么，老百姓就認什么。很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來說：“真棒，比聽說的還棒。”
后來，胖東來去新鄉發展。當時很多人認為，于東來在許昌熟，到外地不一定行。新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一家臺灣企業——丹尼斯，在河南商業排名第一，銷售額在百億以上。還有一家世紀聯華，在中國商業企業里是龍頭老大，另外，沃爾瑪也在籌備開業。于東來看中的位置就夾在三者中間，所有看過這個位置的人，都建議于東來選擇其他位置，因為連停車位都沒有。于東來力排眾議，胖東來開業了。
不到一年，市場發生巨變。河南第一品牌丹尼斯搬到另一個位置上。過年前，有人去丹尼斯，發現幾乎沒有客人;進了胖東來，門都進不去，好像胖東來的東西不要錢一樣。后來，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。
一個小小的草根企業家，一個小小的河南民營企業家，這么牛?后來又有一家大企業——大連大商集團來了，接連開了兩家店，結果半死不活。
2008年中旬，大連大商集團總裁在鄭州改革開放30周年商業企業高峰論壇上說：“今天，我不想講大連大商集團，就想講講胖東來現象。這么多年來，我沒有見過像胖東來這么好的生意，你見過人排隊嗎?見過汽車排隊嗎?見過電動車排隊嗎?烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排隊15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進去一輛，方圓一公里之內都沒有商店，人家就在這棵樹上吊死。汽車也是這樣，一到周末整條街都封路，不管是許昌，還是新鄉。前幾年如此，現在還是如此，不服不行!”
先把人當人，再把事當事
胖東來的管理風格、企業文化與海底撈類似，都是把一件事做到極致，那就是“先把人當人，再把事當事”。當很多企業家將人力資本一直掛在嘴邊的時候，又有多少企業真正踐行這句話呢?內心深處還是把員工當成成本，墨菲定律好像發揮作用了，你把員工當成什么，他們就成為什么。胖東來的老板充分運用了中國的傳統文化和植根在中國人心底里的價值驅動因素，比如，“和為貴”、“經世致用”、“剛柔相濟”、“血濃于水”……當然，你說胖東來利用了人性的弱點也未嘗不可，它應該就是這樣想和這樣做的。
(1)滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的后顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制。
(2)讓一部分人先富起來，把核心層變成小老板，其他人舍不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，而是放在創業上了，就會操心企業，這就是操心機制。
為這種類型的企業提供人力資源咨詢服務，原先的思路都不太適用了。比如，在薪酬管理方面，胖東來的薪酬都高于當地平均水平，高于行業平均水平。從一般員工到高層，都將是75分位甚至90分位以上，甚至是幾倍的關系，薪酬政策的制定有悖常理。在績效管理方面，它并沒有過分強調績效考核，但是員工的績效水平很高。當客戶來到胖東來時，員工真心誠意地為客戶服務，把客戶當成自己的親人，這不是裝出來的。如果把員工當成X理論的人，那么，一方面，員工認為這份工作不錯，怕失去，所以拼命工作;另一方面，員工認為老板人不錯，應該對得起老板，所以拼命工作。無論哪種都不重要了，對競爭對手而言，結果都是致命的。
績效管理體系不一定帶來高績效(/hr/)
可能是巧合，利用人性化管理非常成功的中國企業基本上都屬于勞動密集型行業，而非技術密集型企業。管理實踐界還有另外的聲音，聯想高級副總裁喬健說：“讓員工生活在舒適圈外，不滿意感能帶來高績效!”趕集網某負責人說：“僅僅靠員工滿意度不能帶來高績效，員工滿意度是員工績效的必要條件而不是充分條件。”
為什么知識密集型、技術密集型的企業管理者反而不提倡人性化管理，而是提倡略帶“壓榨式”的管理方式。這可能基于以下假設：知識分子與那些學歷低的人員相比，他們心氣高、忠誠度低、貪圖享樂、想賺大錢、謀求高職位……
員工高滿意度如果不是帶來員工高績效的充要條件，那么，之前提及的戰略地圖工具就會存在理念假設錯誤的問題，因為學習與成長帶來的員工滿意度不能直接帶來運營層面的高績效。同時，員工高滿意度能帶來員工高忠誠度?這好像也不成立，因為員工的忠誠度往往與上級的專業權威、人格魅力有關。薪酬、晉升和培訓等激勵手段只是降低了員工的不忠誠感，而非提高忠誠度。所以，可以理解為老大離開了，他原來的下屬也可能會和他一起離開。
企業千方百計地提高管理系統的建設水平和管理者的管理能力，然而，現實是，管理系統運行起來往往出現各種各樣的問題，如果某些問題涉及企業內部的利益糾葛，管理者就更難發揮作用了，我們作為咨詢方也無能為力。
我認為，績效管理體系的建設和推廣只是打造高績效團隊的必要條件，當企業不重視這個體系的時候，它的管理水平可能已經進入了更高的境界。日本豐田的經驗可以幫助我們理解，要關注平時的績效改進工作，持續的改進工作，相當于績效管理循環中的績效指導，績效結果反而顯得不太重要了。
反觀中國企業，把績效結果看得很重，但是對企業而言也不太重要了，因為結果出來也就成為過去式了。員工拿多少錢確實很重要，對于這一點，企業也不太關心了，因為已經是既成事實了。
管理者的不作為，或者說技不如人，難有作為，最終演變成績效考核的“權術和政治”，而非踏踏實實地把工作做好。日本的質量管理專家石川馨曾說：“日本的QC，實際上也借鑒了中國的《鞍鋼憲法》。”所以，我們重溫一下《鞍鋼憲法》的內容：“干部參加勞動，工人參加管理;改革不合理的規章制度;工程技術人員、管理者和工人群眾在生產實踐和技術革新中相結合。”