案例
A公司是一家股份制涂料集團公司，在工業涂料市場上有一定的知名度，從1999年開始，公司根據市場發展的需要，投入大量資金，適時開發出具有廣泛市場前景的民用市場新產品，從而使公司的市場重心也從以工業市場為主轉變為以民用市場為主。
A公司在不到半年的時間里，在全國二十多個省份設立了辦事處，并廣招省級和地市級經銷商經銷商，但是公司經過一年的市場運行，在市場管理上出現了一些問題，最突出的表現在市場營銷人員的流動性太強，在不到一年的時間里，60%的營銷人員變成了新面孔，人員的頻繁流動，造成了市場工作沒有延續性，增加了培訓時間，延誤了市場網絡的建立和新產品的推廣，眼看著競爭對手的產品出現。據研究15%左右的離職率是一個合適的比率。而現在A公司高達60%的離職率，肯定對公司的市場發育和拓展帶來了嚴重影響。
公司為應付市場營銷人員的匱乏，更是不斷地在各種媒體上大肆發布招聘信息，并到各種人才交流會上招聘人員，但是營銷人員還是象走馬燈一樣不斷地辭職走人，換來換去。
分析：
其實本案例就是企業對市場人員在人力資源管理上存在誤差。通過對A公司營銷體系的綜合診斷后，發現A公司在營銷人員的人力資源管理上出現上述問題有一下幾個原因：
1, 管理者根本沒有現代人力資源管理的概念；
A公司是以鄉鎮企業發展起來的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工業市場方面，靠著人際關系的優勢，也可以說是得心應手，但隨著市場經濟的發展，以及企業經營重心在從傳統購銷到市場營銷的轉變中，企業的市場營銷措施已經作出了相應的改變，但是對于市場營銷體系中最關鍵的因素----人力資源管理，并沒有進行相應的變革。
2, 缺乏有效的營銷績效管理機制；
在咨詢過程中了解到，A公司的營銷人員的薪酬體系根本沒有量化，“印象 + 考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主線。所定的工資制度沒有起到很好的激勵作用，特別在新產品的推廣階段，市場沒有完全打開時，就對營銷人員只實行提成制，會使營銷人員感到缺乏安全感。而選擇走人。
3, 企業內部沒有健全的營銷人員培訓機制；
培訓也是一種投資，培訓即是管理的前提，又是管理的過程和手段。但是A公司因為沒有健全的營銷人員培訓管理提系，從而使營銷人員抓不住企業的市場管理脈搏，沒有和企業真正溶為一體。