績效比忠誠度更重要
2011年9月，GE公司前CEO杰克•韋爾奇再次到中國舉行論壇。他還是如十年前一樣直率尖銳，直指中國公司不應以文化不同為借口，在公司管理中過于注重所謂的大家庭氛圍。他表示，一個偉大的公司應該培養鷹擊長空的團隊，通過開誠布公的定期評估，讓每個員工都清楚自己的角色，并給他們提供充分的提升空間，而不是創造一個讓人感覺可以在這里安逸工作一輩子的地方。“對我來說，績效比資歷與忠誠度更重要。”
但是老革命也難免遇到新問題。在此次制造業重鎮華南地區的論壇上，他頻頻被嘉賓問及：中國注重人際關系，注重員工對企業的歸宿感，強調員工的論資排輩，如何在這樣的文化背景底下，貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。韋爾奇堅持認為，“10％的瑕疵員工可能會帶來公司的滅頂之災，所以在企業里不能允許這些糟糕的員工存在，你也不能因與這些表現不佳員工進行斗爭而浪費太多的時間。”而當主持人提出中國講究和諧社會，很多中國機構強調的是不讓一個人掉隊。他只好無奈地說，如果你要當這個糟糕的員工是你兒子，那么你就給他錢和游艇，讓他離開公司自己玩去吧。
韋爾奇覺得包括中國制造業在內的很多行業領導者們，只是在需要的時候培養人才，導致內部的人才培養跟不上企業的發展。韋爾奇認為：“當企業領導人獲得成功的時候，他們的內心就已經轉移到了產品上，而不是人身上，因此企業家的挑戰就是要從傳統導向的運作轉向對人才的關注，保證最佳人才的優勢。”
而對于中國鋪天蓋地的培訓熱，韋爾奇也很不以為然。他認為，在企業里面不斷地培養人才是其競爭優勢所在。對于公司的最高層，必須致力于不斷地了解這些人才的績效動向，準備足夠的資源提供給公司里面受培訓的人士，公司上下致力于這樣去做，并不是隨便找一些人兼職去做，而是全身心投入這個工作，把人才當成競爭優勢。因此，培訓應該讓內部經理而不是培訓師來做。在通用電氣“我們通常要求高層經理加入講師培訓中心，給中層經理和低層經理進行培訓，而不會從外部請不了解情況的人進行培訓。”
要是經理說他很忙沒時間給員工上課，“那么我會認為他對公司沒有太大價值，我會讓他一輩子呆在這個位子上，永遠不給他提撥。”有聽眾笑稱，這對于中國遍地開花的培訓機構而言真是一個壞消息。
對于中國制造的現狀，杰克•韋爾奇也提出了自己的建議。中國的制造商要能夠達到日本制造商和韓國制造商所曾經達到的品牌認知度，唯一的必由之路就是創新！“如果你能夠讓品牌差異化，讓產品與眾不同，你的消費者就會主動找到你，你就會有能力引導市場的變化，就會有能力去定價，推動這個市場未來的走向。”