績效考核起源于上個世紀七十年代的美國，最早應用于對生產流水線上的工人階層，后來被引進到中國大陸用于考核各行各業的業務人員�？冃Э己耸腔谖鞣缴鐣h境、基于生產領域設計出來的管理工具，現在來到中國，運用到商貿公司針對業務人員的考核，出現些水土不服在所難免。
首先，流水線工人和業務人員的工作性質完全不同，一個是固定背景下的重復勞動，一個是在動態背景下的創新創造。其次，績效考核能夠應用是有前提的：基礎完善、過程清晰、動作量化。流水線工人在工作中可以實現這些前提條件，再來考核結果也是有意義的。
但是在商業銷售領域，市場是動態的，銷售工作不能全部固定重復，許多工作過程無法精確量化，過程和結果之間的關系也無法確定。公司的戰略發展目標與員工的戰術目的往往存在矛盾，再加上絕大多數經銷商的基礎工作不完善，動作標準繁雜不統一，過程建設被忽視，而且存在透支業績的可能，必然導致業績結果存在不確定、不穩定、不公平的情況。
xx認為，若想有效的運用績效考核制度，經銷商應先將下列基礎工作做到位：
第一，確定每個崗位工作范疇。商貿公司所設置的每個固定崗位，先要明確該崗位究竟包括哪些工作范疇，具體要做到什么程度，需要承擔哪些責任，對應的權利又是什么。還有哪些事情不該這個崗位做的，哪些責任不屬于該崗位承擔的，也該說清楚。先把這個搞清楚，盡量不要出現各崗位之間互相推諉扯皮。
第二，與崗位對應的員工職務技術結構。每個崗位上都會有對應的員工，那么，員工需要具備哪些職業技術水平?一共有多少個類別的職業技術?每個類別的職業技術級別要到什么程度才能是一個稱職的員工?這個賬經銷商也要算清楚。因為員工的工作效率很大程度上是其綜合職業技術水平所決定的，職業技術上若是不稱職，對于所分配的任務也就沒有完成的把握，或是采取敷衍、糊弄、透支等手段來對付工作任務。在員工職業技術不到位的情況下來考核員工，效果可想而知。
第三，銷售計劃的制定合理性。有些經銷商的考核辦法之所以無法完成，甚至遭到員工抵觸，是因為老板制定的銷售計劃缺乏合理性，有些是為了完成廠家下達的任務，有些是為了吃到廠家的跨級獎勵政策，有些是老板自己過于膨脹，要求公司超速發展。由于銷售計劃本身缺乏合理性，再怎么逼迫員工，這考核辦法也無法讓員工從心底里接受。
第四，先考核過程，再考核結果�？冃Э己擞悬c像修高速公路，先得要把路修好，然后才能向過往車輛收費。路修的質量好，愿意走這條高速公路的車輛才會多。
經銷商是靠下游客戶吃飯的，在追求銷售業績之前，先要建立下游客戶的銷售網絡。若是當前的銷售網絡建設工作尚未到位，可將考核重點側重在對銷售網絡的建設上(考核客戶開發進度，有效客戶數量，客戶客情提升等指標)，引導員工把注意力集中在這個方面。先把路修好，后面再來考慮收費的事。
也就是說，考核的指向別只是集中在業績上，而是根據當前的工作側重點，動機調整，甚至可針對每個員工的工作進度，進行調整，這個沒有必要一刀切。尤其是新產品上市階段，在基礎過程工作還沒有做好的情況下，就直接考核結果，必然是沒有用的。
第五，除了考核業績，更要考核員工成長。一般來說，老板所指定的考核目標，無論是針對過程(市場建設)還是針對結果(業績產出)，都是為了生意，為了幫老板多賣貨多掙錢。從這個出發點對員工做出各類指令要求，難免令有些員工心里不舒服。經銷商可以考慮在考核銷售任務的基礎上增加涉及員工個人價值的考核點。
比如，增加對員工個人職業技術提升的考核，督促員工提升個人綜合職業技術水平，幫助員工不斷成長進步。另外，可以增加對員工技術貢獻的考核指標。所謂技術貢獻，就是鼓勵員工向大家分享自己在工作中的經驗和教訓，這也是承認員工個人價值的體現，尤其是針對一些工作年限比較長、工作經驗豐富的老員工，更要加大這方面的考核比重，幫助新員工成長的同時逼迫老員工保持進取心，不能總是吃老本。