引導語：大平臺收購小公司之后，人力資源要如何做呢，該如何管理呢?下面是方法，供大家借鑒與參考。
基于業務模式的管控，而非運營管控
去年，我曾遇到過一家公司的人力資源負責人，他很苦惱，源于他所在的業務是互聯網業務，被收購至一個傳統企業的旗下，這家傳統企業非常有名氣，以強管控及強執行力著稱。
當這家傳統企業收購了這家互聯網公司后，集團對它的管控仍然采用的是運營型管控的模式，即所有事宜均要向集團匯報，且流程長，規則多，有些規則不太適合互聯網業務，比如不允許彈性工作，上班必須著正裝，上下級關系要非常明確……且人力資源任何事宜的最終審批權都在集團。
遇到這樣的問題，請問如果是你該怎么辦?我作為局外人，不能幻滅這位HRD的夢想，于是，我建議他多和集團溝通，并探討業務的差異性，以便能夠獲得一些授權。但情況并不像我們想象的這樣，這么大的集團公司，官僚作風已經深入骨髓，讓高層授權，將管控模式進行改變，那簡直是天方夜譚。
于是，最終結果也在預料之中，這個被并購企業的HRD無奈地離開了。而這家被并購的企業發展得半死不活，以至于很多人先后離開，本來新興的業務也成了雞肋。
我們來思考一下，這樣的大平臺收購的小公司，且業務模式存在差異的情況下，應該如何管理呢?建議還是要給予這樣的企業更大的授權，即管控模式應該采用戰略管控亦或財務管控的模式更有效，而不要因為自己的強勢，以及對所有業務統一的管理模式來套用。打個比喻，不同的人氣質不同，恐怕應該穿不同的衣服才對吧。
創新基因決定著“聯姻”的成敗
在我看來，無論多大的企業、多大的平臺，能容得下的還是和自己的基因比較相似的企業。什么是基因?也可以說是企業文化。
我見過一家傳統的制造企業，其老板年齡近60歲，但思維極度活躍，想法絕對超前，見過的世面很多，對于創新有著極致的追求。他不僅平易近人，而且擅于捕捉新鮮事物。
為了企業的發展需要，也為了追求所謂的“互聯網+”，這家企業收購了一個與本公司業務相關的互聯網公司，他與這家公司的創始人只有一面之緣，就有了后來的彼此欣賞�？上攵�，做互聯網圈子的創業者，年齡都在30歲左右，有夢想有激情有方法，但缺的就是平臺、機會和資金。
而這個年齡的創業者，遇到了可以作為父輩甚至更上一輩的企業家的時候，是什么樣的感覺呢?不僅沒有緊張、羞澀，然后再敬仰，而是相當投緣，他們兩人聊得異常開心，沒有年齡的隔閡，更多的感覺是彼此間的惺惺相惜。沒多久，雙方便“走到了一起”(達成收購協議)。
至今，他們的合作不到一年，由于職業病，我最近八卦地詢問了這位創業者和這家傳統制造業的老板，發現完全沒有出現像上一家那樣的無奈現象，因為這位老板給了年輕創業者很大的授權，且采取的是董事會治理的模式，只有重大事項才上董事會予以決策，其他的事務均讓他們自行決定，當然，過程中有審計的適時介入。
由于制造業老板與并購業務的創始人均具有創新的基因，且都有一顆不服輸的上進心，所以他們之間很快建立了信任，兩邊業務的交流也比較順暢，雖然偶有磕碰，但總體積極正向。
而這家傳統制造企業的HR，做法也頗有不同。一是虛心向新業務團隊請教，了解新業務的模式和特點;二是主動協助新業務開展，用自己的能力去助力新業務的成長;三是將母集團的一些好方法試用于新的業務，尋求更有效的管理模式。
其結果也可想而知，新業務發展得很快，使得公司在“互聯網+”的洪流中迅速雄起。
以正向激勵為主，輔以對賭方式
現在，很多大企業紛紛建立自己的孵化平臺，即愿意接受本企業的業務孵化，同時也在吸引外部的資金進入本企業的孵化平臺。不僅如此，還不乏吸引外部的好項目。
越來越多的大企業開始成為孵化平臺，做投資者。這個時候就出現了新的問題，平臺上一個個的小公司、新業務，如何管理及考核?管得太細可能會管死，不管可能又會散。有沒有更有效的管理方法呢?
其實即使企業做孵化平臺或者投資方、收購方，細想起來與純市場化的PE有什么不同呢?并沒有本質區別。那么，做細致的KPI考核似乎沒有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對賭協議?如果小公司的業務做得好，它會得到更多的資本回報;如果做得不好，其股份將被稀釋。對賭意味著更大的管理杠桿，也意味著小公司自主管理時對自我的真實認知。
曾有一家大企業收購了一個小公司，派駐了該企業的一位高管進入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業工作，進來以后就要求做編制管理、個人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因為業務的不確定性，以及發展的迅猛程度，無法預估人員數量，更沒時間也不可能做到全員KPI考核。
我給他的建議是：快速成長型企業不要控制編制，把事做出來是關鍵;關于全員KPI考核，我建議做團隊考核，但應以正向激勵為主，同時輔以對賭方式，以便刺激前行，或者發現問題早日撤離。
好在這家小公司的高管我比較熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會，接受了我的建議。
所以，在這樣的平臺下，如何有效激勵是很值得研究的話題。時下，大企業紛紛走向平臺化、資源化、整合化、生態化……如何讓這些并購、孵化出來的小公司在大平臺上真正發揮價值，得到永續成長，是等同于如何尋求更好創新的重要問題。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。