成就事業需要人才。連鎖超市規模化拓展，更需要大量高素質人才和熟練的勞動者。連鎖超市的標準化規范性要求，同時也決定了其人力資源管理有別于一般公司制企業。由于實際條件和實現途徑的制約因素，而使許多超市“選人、用人、留人、走人”方面出現諸多矛盾和問題。值得注意的一些誤區是：
1、重文化口號，輕價值塑造
企業文化本是指企業組織和人員廣泛認同和共同遵守的思想理念和行為規范。但企業文化若脫離個人和組織的價值塑造，則容易流于形式。在人力資源管理和培訓中，不能只重知識、技能的學習，若沒有對正確的世界觀、價值觀的系統學習、思考和自覺認識，從業人員就很難形成健全的個人品格和團隊精神。在員工從業過程中持續地進行溝通、感知和幫教，比一次培訓的意義更為重大。
價值塑造，包括社會價值、企業價值、個人價值的同步塑造。特別是員工的價值塑造，更是企業核心競爭力的重要組成部分。員工的勞動價值首先應該通過績效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價值、職業道德和誠信度更應該通過團隊的品質考評和精神激勵而得到升華。實踐證明，價值取向和道德操守是個人和團隊成敗的關鍵。心理學的一個原則就是人是不同的。這就意味著人力資源管理工作是由企業全員參與并追求共同價值的工作，不僅僅是人力資源部的工作。領導者更應以身作則，“道不同者不可與謀”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到組織行為、個人行為和群體績效的協調一致，才是連鎖經營的真正內涵和價值。
2、開店在先，盲目招人
超市開店本來是再正常不過的事了，但有的企業為開店而開店，為開店而設人招人，甚至臨陣抱佛腳，趕鴨子上架。長期來講，這種做法是很有害的。連鎖超市是社會經濟發展到一定階段的產物，現代商業組織及先進管理思想和科學技術的結合，產生了全新的商業服務內容和就業崗位。其標準化組織要求和企業核心競爭力價值規范不是臨時招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓體系�，F代零售企業要做大，其整體發展規劃和投資計劃中必須把人力資源培訓列入重大項目預算。
記得1996年8月，上海農工商超市在社會上公開招聘了22名二產轉崗干部，每人集中培訓費用達到2萬多元，占到上年利潤的44%。但由此產生了農工商超市的第一代異地拓展主將團隊。2001年8月，上海農工商在大專院校招聘了40名本科以上學歷的大學生，每人集中培訓費用達到4萬多元，現在這批干部又成為戰斗在異地前線的新一代接班人。農工商象這樣先后培訓和輸送了各類人才300多人，其產生的經營績效是2001年76億元的銷售額和2億元的純利潤。2001年，農工商投入巨資，正式成立“上海農工商連鎖經營進修學院”。為2010年做大1000億元，進行了完整的人才戰略規劃和投入。很值得我們認真學習。
3、重高層組織建設，輕基層組織建設
連鎖超市的組織是各個門店為達到共同目的而使總部和分店所有員工通力協作的具體形式。無論總部——分店的兩層結構或總部——區域管理中心——分店三層結構。需要提請總部領導和人員注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門與分店的關系是平等的關系，不存在上下級關系，而是分別執行連鎖店的采購、配送、銷售職能，只是連鎖經營的規范性決定了人事、財務等職能必須由總部統一管理。但根本的一條就是，連鎖總部是為分店而存在的。一些企業領導只重視對高層人員的引進和培訓，一些總部人員盲目滋生一種優越感，這是非常錯誤的。因此，總部職能部門的人員必須下店任職鍛煉、選拔方可任用，而店長也必須經過總部職能部門的任職和培訓方可下店，營運總監應從店長中產生，等等。由此，才能保證整個連鎖鏈條的銜接和政令通暢。
毛澤東在人民軍隊的創建中，有過一次“三灣整編”，其意義就是把部隊的基層組織建設放到首要位置。連鎖經營企業其實首先是全員學習型組織，與部隊有很多相似之處，本身就是一個理論與實際、技術與經驗不斷交匯、創新的大課堂，學習的目的最終是“上陣打仗，保存自己，殲滅對手，占領地盤”。“好學校永遠不會缺少好學生”、“鐵打的營盤流水的兵”。千萬不能忽視對基層崗位人員的崗前培訓、崗位培訓、在職教育、黨團組織建設，這既是對員工個人價值的尊重，也是企業戰斗力的基本保障。連鎖超市作為勞動密集型行業，大量的采購、理貨、倉管、收銀、帳務、領班、咨詢、防損、促銷、質監、電腦維護等工作仍然是基層人員完成的，企業銷售額和利潤最大化仍然來源于員工勞動的剩余價值。只是在現代企業制度下和科學技術高度發達的今天，企業的高度組織化投入成為可能，產生了更大的相對剩余價值。比如，員工感到他們體力勞動過多，而腦力勞動參與過少，他們就會心灰意冷。員工的高度負責和主動行為，依賴集體持續的物質幫助和精神援助。在技術投入的基礎上，連鎖超市人力資源管理的核心是基層組織建設，其中包括完善的各級人員培訓、指導、考核、晉升體系和可持續產出優秀班組及員工的人力資源策略。
4、忽視組織創新，自陷“恐龍命運”
現代組織是一個開放的運動的系統。“組織不敗”的原則是因為有效的組織總是處于不斷革新、不斷再造的過程中。組織的穩定性總是相對的，若不能吐故納新，一旦機制僵化或機體失調，內臟病變或經絡不通，就潛伏下企業的死期。“生命在于運動”，必須在相對穩定與積極創新中建立組織穩定性與動態性的統一。規模擴張容易帶來組織的“恐龍命運”。必須進行觀念創新和組織創新。
現代“柔性組織”的管理辦法認為，大型連鎖經營企業首先應該是知識聯盟，即能夠“實現溝通”。這對習慣家長制管理的中國企業尤為重要。企業決策層與各運營中心、企業與供應商、企業與顧客、企業與合作伙伴、企業與社區及工會組織、企業內部部門和人員之間都應該建立戰略性或戰術性的知識聯盟，在信息網絡技術支持下實現信息共享、協同工作。這種柔性管理趨勢，沖破了傳統模式的羈絆，通過靈活的矩陣式職能和人力的組合實現了高層組織的扁平化管理。在這種趨勢下，任何人力資源政策必須建立在總部和分店統一的組織設計和職能定位基礎上，增加數字化管理產生的知識積累和行為量化的系統作用。使連鎖經營企業的職能細胞成為不因人治，可以延存信息、復制知識、再造機能，并能不斷進化以適應環境的生命活體。有了造就知識聯盟的意識，才真正懂得了品牌經營的內涵。也才能為今后大量的企業購并和業務整合提供簡單切入的解決方案，這是一般資本購并做不到的。這也是現代企業人事與組織管理工作應該建立的重要理念。