激勵紅利時代終結
經常有企業抱怨：企業有實力了，待遇變好了，員工卻提不起勁來：追求安逸，進取心不足，激勵效果下降。
或者說激勵紅利時代的結束，這是很多中國企業面臨的困惑，而激勵恰恰是中國營銷早期非常有效、很常用的管理手段。
中國營銷，“跑單幫”現象很普遍，即使在大企業也是如此。對于“跑單幫”，很難進行過程管理。所以，中國的營銷管理普遍存在“以激勵代替管理”的現象，那些結果導向管理的企業，多數就是如此。
“以激勵代替管理”，基本做法就是給業務員劃一片市場，然后給一個好的激勵政策(通常是提成政策)。業務員為了得到更高的收入，就會自動努力工作。“激勵代替管理”的原理就是政策和目標激勵之下，業務員以自律代替他律。自律就是自我約束，他律就是外部管理、監控。用曾經流行的話，就是“自動自發”，“不找任何借口”。
業務員憑什么自律呢?
除了個人素質外，主要是激勵所產生的。因為要追求激勵所產生的效果(銷量，及銷量帶來的收入)，業務員必須主動“好好干”，即自律，關鍵是主動、自動。
“以激勵代替管理”，最典型的現象就是農民包產到戶。多干多得，少干少得，不干不得。農民不是贊揚鄧小平給了好方法，而是感謝他給了好政策。這就是政策激勵。
中國的營銷管理，“包產到戶”的特征很明顯，這就是區域分片包干。在分配政策上也是提成制、包干制。
在中國的營銷管理普遍不完善的情況下，“以激勵代替管理”不失為一個好辦法。它不一定是先進的辦法，卻是最合適的辦法。
但是今天，當中國的營銷管理還不健全的時候，激勵卻失效了，激勵無法代替管理了，這讓中國的管理者們很茫然，不知道怎么辦。
激勵失效在加速
任何一種管理方法的有效性，都有其存在的前提條件。
就如同人民公社時期，土地是集中的，鄧小平卻主張“包產到戶”。現在，政府又在提倡“土地流轉”，土地流轉也是土地集中。難道過去的“包產到戶”錯了?不是“包產到戶”錯了，而是中國的社會環境變了。
激勵失效的根本原因，在于中國市場成熟了。這就是環境的大變化。
中國市場的成熟，對業務員的影響有以下幾方面：
一是增長率下降了。
過去，市場空間很大，每年30%~50%的增長很正常，也很容易實現�，F在呢?GDP增長率、行業增長率、企業增長率都在下降，中國已經從高速增長的市場變成中速或低速增長，有些行業甚至是負增長。
激勵有效需要兩個條件：第一，政策有足夠的誘惑力，值得員工為之努力;第二，設定的目標能夠正常實現，或實現的難度不大。
以前激勵有效，就是因為這兩個條件能夠同時滿足�，F在最大的問題是目標實現難度增加了，如果目標實現不了，再好的政策又有何用?
激勵有效的邏輯是：因為相信目標能夠實現(多年的經驗得出的結論，高增長時期的正常預期)，所以努力去實現目標。因為努力，所以目標比較容易實現。因為實現了目標，所以得到了政策許諾的利益。這是激勵有效的良性循環。
激勵失效的邏輯是：因為相信目標實現的難度很大(同樣是多年經驗得出的結論，低增長時期的正常預期)，所以不努力，或者說努力不夠。因為努力不夠，目標當然難以實現。因為目標難以實現，所以得不到政策許諾的利益。這是激勵失效的惡性循環。
激勵的關鍵是增長預期。如果多年沒增長，一定預期未來也難以增長。既然沒增長，努力又有何用?于是激勵失效。
二是市場空間變小了。
過去，業務員以省、市為業務單元，市場空間大得很�，F在，業務員普遍以縣為業務單元，只有小企業才以省、市為業務單元。市場空間很大時，銷量的增長主要靠橫向擴張，橫向擴張的工作難度相對較小，即開發更多的市場、更多的客戶，主要是市場面的增加。市場空間變小后，逼著業務員縱向發展，深度分銷就是如此。企業無論是否打出深度分銷的旗號，其實都在做深度分銷的工作。
縱向發展的營銷工作比橫向擴張相比，工作更細致，投入產出比更小。特別是有些已經習慣于橫向發展的業務員，很不愿意做縱向工作。同樣的政策力度，業務員做縱向工作的動力不足，政策激勵效果不如橫向工作時期。
三是靠業務員個人能力做市場已經不夠了。
激勵只解決了動力問題，不能解決能力問題。
如果競爭不激烈，動力能夠彌補能力的缺陷，能力缺陷的問題并不突出�，F在因為激勵失效，動力問題突出了，能力問題的缺陷也就突出了。
激勵激活路徑
激勵失效，不是說激勵的力度不夠，而是激勵的邏輯出了問題，激勵的前提條件發生了變化。激勵不僅是個政策問題，而是一個與環境相匹配的管理問題。
激勵失效，就要重新設計激勵政策，同時要改變營銷管理方法。
可以從下列幾方面入手：
第一，重新設計激勵的政策體系。
高增長時期，一般是基于總量(總銷量)的激勵政策。低增長時期，增量很難。于是，同樣1萬元的銷量，作為存量與增量的價值是不一樣的。就如同100米短跑比賽，超世界紀錄的0.01秒，與沒超紀錄的0.01秒，價值完全不一樣。
我主張把銷量分解成“存量”和“增量”。“存量”是歷史銷量，“增量”是經過努力后的新增銷量。保“存量”固然難，沖“增量”更難。在政策設計中，要加大“增量”的激勵力度，以“增量”的高激勵激發員工。
第二，變“以激勵代替管理”為“以管理激活激勵”。
比如，一些企業對業務員的管理方法是：月度會議下達銷量任務，然后要求業務員拿出個計劃(通常是銷量分解計劃和促銷計劃)，然后下市場。
這樣的管理模式，只有在“以激勵代替管理”時期才有效，因為企業基本沒有管理，業務員是自我管理，只有在有足夠的激勵時才行得通。
比較有效的做法是：
1.由公司主導，制定階段性工作任務;
2.業務員根據階段性工作任務，制訂周工作計劃。月計劃通常只有目標和想法，周計劃才能有效落實到每天，所以周計劃比月計劃更重要;
3.通過“三E管理”，管到每個人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)，確保計劃能夠落實，從而確保目標能夠實現。
只要管理得當，目標就能夠實現。只要目標能夠實現，激勵政策就發揮作用。這就是以管理激活激勵的思維。當然，這樣的管理對管理者要求較高，必須有足夠的能力主導業務員的工作，而不是由業務員主導。
以激勵為主的年代，業務員是主動的，管理者是旁觀者(裁判員)。當激勵的紅利喪失時，業務員相比以前變得消極、被動，如果管理者仍然是旁觀者，那么企業就變得消極、被動。所以，管理者要主動起來，以管理者的主動推動業務員正常工作。只要有良好的結果，激勵照樣會發生作用。這就是“以管理激活激勵”的原理。
第三，通過改變對未來的預期，形成激勵的“正循環”。
先有雞還是先有蛋并不重要，重要的是，有蛋就有雞，有雞就有蛋，只要有任何一個就能夠實現正循環。
激勵的關鍵在于能夠實現正循環。因為激勵產生動力，所以工作努力;因為工作努力，所以目標實現;因為目標實現，所以獲得利益;因為獲得利益，所以動力更足。這就是正循環——互為因果關系，形成良性循環。
激勵失效就是正循環中斷了，因不能帶來果，果不能強化因。
激勵失效，政策不是關鍵，對未來的預期變差才是關鍵。對于大眾來說，預期是過去的延續。如果過去一直在增長，當然預期未來也會增長。如果過去多年下降，當然預期未來也會下降。
當大眾對未來的預期變差時，企業就要做出某種動作改變這種預期。日本軟銀的孫正義兼并沃達豐日本公司時，面臨著士氣低沉的局面，孫正義提出“拿一次第一”，結果做到了，士氣從此高漲。“拿一次第一”，就改變了大眾預期，這就是正循環的一個開端。
激勵在任何時候都很重要，但過度依賴激勵是不正常的，“以激勵代替管理”是特殊歷史時期的產物，所以，激勵失效也很正常，我們不能簡單歸因業務員“一代不如一代”。以更好的或者力度更大的激勵來解決激勵失效問題，肯定不是好的思路。
營銷進入管理時代，激勵只是管理的工具之一，這才是正常的。