導師制是一項見效慢的體系，對知識密集型企業來說，是趨勢性的人力資源管理模式，值得去嘗試。但是，導師制不能取代現有人才管理體系，更不能指望它解決所有人才管理的核心問題。尤其值得注意的是，在其他人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導師制是無益的。
團隊建設是企業的工作重點之一。對于傳統職場里的師徒制正在以另一種方式延續著，“師傅”這種稱呼漸漸被另一個西方式、帶有神秘宗教色彩的詞匯所取代——導師。同樣，它也被賦予了新的含義。
韜�；輴側瞬排c獎酬中國區董事總經理袁凌梓將導師定義為——為新員工或經驗不足、但有發展潛力的關鍵員工，配備一些技術豐富、有管理經驗的導師，為這兩類員工建立起的正常的、工作以外的支持性關系。
在袁凌梓看來，導師制與師徒制最核心的差別是“日常上下級關系以外的輔助關系”。
在傳統師徒制關系里，“師傅”就是你的直接上級主管，手把手交你，這種輔導方式以工作關系為主，但擴充有一些職業發展，甚至婚姻、生活等輔助關系，其核心仍是工作。
導師則是直接主管以外的人提供幫助。
建立導師最多的一類人群是新入職員工，但導師大部分情況下都不會是直接主管，往往是其它部門高級主管或資深員 工，幫助他們熟悉公司，了解公司文化、價值觀、相關資源等;除此之外的另一類人群是骨干員工，公司希望能給他們的職業發展以更強的導向性，提供更好的職業 機會。與新員工不同的是，導師為他們解決職業發展方面的困惑。
也有的公司實行全員導師制，這種方式有些時候和傳統師徒制相似。
現代企業為什么要有導師制
在知識密集型企業里導師制比較普遍，尤其是在外企，做法也較為系統。按理說，直接上級為下屬安排工作任務、制定工作目標、指導工作完成情況，便可以滿足員工的基本工作訴求了，為什么還要安排導師進行輔導呢?
韜�；輴偯磕甓紩鰡T工滿意度調研，根據每次的調研結果來看，員工留在企業一個很重要的驅動因素是自己未來的職業發展。而在職業發展方面的最大訴求 來自主管，他們期望主管能在職業方面幫助自己。但主管關心下屬往往更多集中在“事”上，他們更關心員工能否完成任務，忽略了員工作為“人”的屬性。導師制 其實在這方面起到了很好的作用。
“既然員工有這樣的訴求，而主管又不能滿足員工的訴求，企業應該從多方面尋求機制，導師制其實很好的起到了這樣的作用。”
直接上級與下級在遇到一些敏感話題，如升遷、福利等，有時不方便直接交流，例如下級的職業訴求往往不愿意和直接上級講，或因為公司內部原因，下級不 方便向上級提出類似的訴求。相反，上級也會有局限性，他們希望把人才留在自己部門，希望為自己工作……這樣也就衍生出了導師制。
導師的作用還在于幫助新員工找到工作的“興奮點”。此外，職業發展相關性是員工的心理訴求，一方面公司內部的職業機會可以由導師提供，另一方面員工遇到事關人生的大問題，導師也可傳以解惑。所以導師的選拔往往選擇有經驗、有閱歷的人。
為員工尋求更廣闊的職業發展機會——這就是為什么導師不能讓自己的直接上級擔任的原因所在。
導師制有什么用
企業希望給員工提供全方面的吸引與保留，導師是正常的上下級關系之外的輔助作用。在袁凌梓看來，導師制的作用有三方面：
培養人才。導師提供的幫助是全方位的、直接上級以外的資源，這些資源對員工來說是非常實用的。
防止人才流失。要想防止人才流失就要提前做好預防，當下屬出現工作懈怠、感覺到壓力大，甚至心理出現波動時，往往不會和直接上司講，但會和值得依賴的導師交流。這時有經驗的導師就會從中判斷出員工流失的動向，及時提醒上級，及早做一些預防準備工作。
企業文化的滲透。對企業來說，文化是潛移默化地影響著員工，卓越企業往往會將文化的精髓通過導師很好的傳遞給員工。
根據袁凌梓的觀察，在一些沒有導師制的企業里，往往也會有“隱性導師”存在。一些有經驗的員工很愿意和新員工溝通，他們的職位并不高，也不是新員工的直接上司，但由于他本人的技能和經驗、信賴程度，也會吸引一些新員工。
“企業需要做的就是找出這些‘隱性導師’，讓這一機制更加完善。”袁凌梓認為，有些時候“隱性導師”也會給老板帶來威脅感，有“聲高震主”之嫌。
導師的標準
選錯導師也會產生災害性后果，經�？吹揭恍┕纠镉�“非正式意見領袖”，這一人群往往有強烈的個人意愿，如果他們的意愿與企業價值觀不吻合的話，會產生很多負面影響。因此，導師制的關鍵是選對導師。
第一類導師人選應該是在業績、經驗、能力都達到一定層級、被公司認可的員工，例如在一些企業里的部門經理往往承擔著其他部門員工導師的角色。
第二類是企業后備人選，通過一些培訓可以提升他們的領導能力。
第三類是專業技術崗位人員，他們的經驗非常豐富，是公司的技術骨干。
總之，擔當導師的角色通常都是業績好、入職時間較長、經驗比較豐富、價值觀與公司吻合的人。最關鍵的還有一點，就是擔任導師的人必須有強烈的幫助別人的意愿，樂于分享。
導師制不能盲目推行
卓越企業之所以不遺余地的推行導師制，是其往往能夠很好的掌握員工的心理訴求。事實上，導師制只能起到錦上添花的作用，但它無疑也是最好的人才培養 方式，尤其在員工最困惑的時候，如果身邊有經驗的人能給以點撥，一句話就能改變他的職業人生，這對培養與留住人才起到的作用是事半功倍的。
袁凌梓說，中國企業真正開展導師制的并不多，有一些建立導師制的未必建立起依賴關系，更沒有傳承。
一家大型國有企業客戶大概在七八年前就和袁凌梓談起過導師制存在的問題，她發現這家企業在推行導師制的過程中，高層本身對導師制就存有誤解，首先是 沒有把導師制與師徒制二者的關系搞清楚;其次是存在一些客觀的矛盾，如擔心其他人做自己部門員工的導師會出現信息互傳，導致本部門機密外泄。相反，在一些 小型的知識密集型企業如咨詢公司，這一制度做的反倒不錯，但為數不多。
“人才的培養與保留是企業的真正核心競爭力，雖然企業都會這講，但多數行業、企業真正的資源在資本、社會關系、設備和技術，而非人才。” 在袁凌梓看來，企業要推行導師制，首先公司要有非常強的理念去關注人，這個行業也是真正關注人才發展的，這里有行業的天然屬性。
所以導師制成功的關鍵有幾方面原因：
首先，企業要認清自身所在的行業是否真正關注人，是否到了要引入導師制的階段。
其次，人力資源部要認真挑選導師。導師由什么樣的人扮演、每個人扮演怎樣的角色……人力資源部都要掌握，每位導師最多對應4∽5位學員。
第三，建立導師庫和相關的流程體系。在自愿的基礎上，為學員選擇合適的導師。
第四，制度和體系每年都進行更新與調整，及時進行跟蹤反饋。
第五，公司要有相應的資源作匹配，如資金支持，導師不定期請學員吃飯，組織一些活動，這些都需要公司支持。
導師制是一項需要有很好的管理基礎、投入精力大但見效慢的體系。對知識密集型企業來說，它是一種趨勢性的人才管理模式，企業值得去嘗試，但它不能取 代現有其他人才管理體系，不要依賴導師制解決企業人才的核心問題。尤其值得注意的是，在其它人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導師制是無益的。
因此，想要在內部推行導師制的企業首先要認清自身所處的管理階段，知道哪些是員工的基本訴求、哪些是意外訴求。
“在連基本訴求都不健全的企業里，類似導師制這樣的人力資源管理策略，很難發揮真正效用。”