從其他文章我們看到，人力資源職業似乎充滿無許限光明，人力資源部經理是上升至總監或是副總似乎觸手可級的職位，但現實是殘酷的，有幾個人力資源部經理能上升到總監、副總經理、總經理等高管?就是當上了總監，但一般都會在2年左右離開企業另投他處，不象其它專業高管相對穩定?人力資源職業本身就是專業研究如何讓人管官，為何到頭來自己卻上不去呢?小編認為是人力資源本身職業存在某些二難特性阻礙邁進高管的門檻。那么，人力資源工作兩難特性體現在哪呢?
1、人的難以可知性與生產要素明確具體特性的矛盾
首先，缺乏統一的評價標準。從古至今有多少大哲賢人究其一生也無法搞明白人到底是什么，或怎么界定者有漏洞、不足，甚得出前后互相矛盾的觀點。人力資源職業不象技術行業那樣，有個固定具體的標準讓你參照，最多也只是提供一個模型或框架，讓每個人按照一定的方式、步驟、結構的來評價一個人的性格特征、價值取向、社會能力等因互素，人力資源工作者是難以給企業或管理者提供一個如產品質量或技術標準那樣的答案，決定了人力資源工作結果存在一定的模糊性。
其次，人難認識自己。你認識你自己嗎?相傳這句話是刻在希臘德爾斐阿波羅神廟的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。人力資源工作者幾乎可以說是閱人無數，但最不能全面、準確認識的人就是自己。
第三，生產要素確定性特征。把難以認識的人與生產要素放在一起考慮，并借助崗位投入產出模型，這種矛盾就更直觀化了。
最后，我講這么多人的不可知性，不是渲染人力資源的不可從事性，只是想表明企業管理中，人力資源部的管理與服務結果輸出，其實很難達到一個定量或完全讓大家滿意的結果，這一方面制約人力資源工作者職業能力表現的深度，另一方面企業是講看得見的結果的，人力資源結果的難確定性，在企業的工作價值評估中，當然不可能得分很高或對結果存有太多爭議，進而成為制約從業者個人職業發展的瓶頸。
2、人力資源工作難以均衡員工與企業間利益的矛盾
這個矛盾，我們可以從人力資源工作者的崗位工作投入產出與非人力資源工作者崗位模型來分析。
先看非人力資源崗位投入產出。接受主管的指令，借助一定的外輔工具或手段，將自己的知識、能力、態度等作用于財物、技術、事件等可按標準或具體要求的對象上，生產出讓企業滿意或不滿意的財物、技術、事件等結果。由于這些產出結果，基本上屬于看得見摸得著的客觀對象，雙方對產出滿意與否及依據此的獎懲，通過一定的內部機制，比較容易做到獎罰分明，誰也不欠誰，比較能讓雙方都感公平、公正。
再來看人力資源崗位工作投入產出。兩者中間過程一樣，但投入、作用對象及產出卻大不一樣。先看投入，企業發出指令：“讓員工滿意度提高10個百分點”、“在一個月內招聘到3名適合某某崗位的優秀人才”、“按平均增長百分之十五預算額給百分之八十員工增長工資”。再來看人力資源工作對象是什么，是人，是其兩邊的雇主和雇員，都是屬于有思想、有情感、有不同價值評判標準的人。最后，看人力資源工作者努力后的結果，“滿意度提高了十個百分點，但仍有百分之十的人表示非常不滿”、“一個月內招聘到3名適合某某崗位的優秀人才，但用人部門認為其中1位表現非常糟糕”、“百分之八十員工增長了工資，但百分之十員工認為受到不公平對待已經向公司遞交了辭呈”。
最后，看企業、員工對二者產出的評價。雇主、部分主管常常會對上述分析的人力資源工作結果評價為沒能公平地對待不同崗位不同的員工。所以，無論人力資源工作者能力多高、如何努力，都有可能產生讓雇主和員工雙方均不滿意的工作結果，導致雙方均認為人力資源工作者違背公平、公正的原則做事。這種矛盾直接導致企業領導和員工對人力資源工作者能力和職業道德產生懷疑心理，這種陰影將直接影響人力資源工作者的職位晉升。
3、人力資源工作企業整體性與部門專業職能定位間矛盾
首先，工作性質與定位職能部門不匹配。人力資源部部門不象技術研發或生產單位那樣，業務僅限于本單位，其它事務性部門則需對他們提供服務，也不象辦公室那樣，雖然工作也面向整個企業，但他只對事負責。人力資源則不一樣，表面上對各單位的業務不負責，但由于人力資源部主要負責崗位與人的工作，各單位招人、用人、薪酬、培訓、激勵等人力資源相關的事，都需要人力資源部門的參與，人力資源對各單位的人力資源有關的活動，根據各企業對人力資源部職責定位的均須負有一定的責任，而各單位工作好壞，最后都會歸結或指向人的問題，人力資源工作對象、任務遍布于企業每個部門及崗位。
其次，開展業務易于與其它部門沖突。人力資源部門與其它部門在人力資源的配置與調配角度不同，人力資源需要站在企業總體人力資源規劃層面上，提出各單位的人員編制及人員調配，同時根據領導提議提拔某個人，人力資源就按程序去考核，提出任用建議等等工作。而其它部門，部門則考慮當下短期性任務要解決的問題、該人進來或提拔會對部門造成什么影響等要素考慮人員配置。