近幾年有一派來自理論界的聲音認為，絕大多數企業的人力資源管理部門和人力資源經理經常處于弱勢地位，主要表現為：人力資源經理提出的觀點難以被企業采納，人力資源管理部門難以發揮自身作用等。有研究認為，由于組織中的人力資源管理者處于多方利益交匯點，且很難積累證明自己的價值，因此其在組織中的地位比較尷尬，結果在與其他部門爭奪關鍵決策者注意力資源時處于不利地位。其實，此類研究的目的并非說明企業人力資源管理經理或人力資源管理部門弱勢，而是期望將企業的人力資源管理職能提升到一個更高的層次，發揮更加重要的戰略作用。
企業人力資源管理是否真的處于弱勢地位?本文認為：企業人力資源管理弱勢是偽命題。首先，人力資源管理的職能在人類組織中延續了上千年，在現代企業管理實踐中占有不可或缺的地位;其次，人力資源管理的決策比較重要，“一把手”是企業人力資源管理的實際“掌門人”;最后，針對可能導致企業人力資源管理弱勢的問題，提出改進方法。
不可缺失的組織管理職能
在人類組織演進歷史上，人口管理、人才管理、人事管理、人員管理等人力資源管理職能始終處于重要地位。如果把中國歷史上的帝國都比作公司，那么，每個公司特別是公司創始人無疑都把人才放在首屈一指的位置，秦皇漢武、唐宗宋祖概莫能外。每一家公司在權力交接時，如果下一任CEO比較年輕，上任CEO都會在正式交接前委托幾位公司內最為重要的人才作為“顧命大臣”、“臨終托孤”。同時，每位CEO都是企業人力資源管理的最高決策者，隋唐以后，無不例外地采取了“科舉”這一制度從全公司范圍內公開選拔優秀人才。于是，作為執行最高決策者的重要人事管理部門——吏部在歷朝歷代都決定著各類官員的聘任、考核與升遷，成為公司中最為重要也是廣大管理者最為關注的部門之一。由此推廣開來，吏部以外，各職能部門中主管績效考核的專職單位，如考功司一直都是組織要害中的要害。
現代企業管理也是如此。“管理理論之父”亨利 · 法約爾(H. Fayol)早在1925年的名著《工業管理與一般管理》中就明確提出管理的“五項職能”：控制、計劃、組織、指揮和協調。和他的理論一道，“科學管理之父”泰勒(F. W. Taylor)、“組織理論之父”馬克斯 · 韋伯(M. Weber)及其他一些先驅者創立的古典管理理論被以后的許多管理學者研究和傳播，并加以系統化。其中貢獻較為突出的是英國的國會議員林德 · 厄威克與美國的路德 · 古利克，前者提出了他認為適用于一切組織的十條原則，后者概括提出了“POSDCRB”，即管理七項職能：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算。在實踐上，各個公司開始將理論付諸于行動，通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組，采用集中控制下的分權制，建立事業部，成為分權實踐的開創者(蔡寧偉)。不難看出，人力資源管理在企業管理中的職能定位日趨明晰、逐步獨立，成為現代企業管理不可分割的重要組成部分。
在企業實踐中，人力資源管理過程有計劃、招聘、培訓、薪酬、考核、晉升、員工關系、退出等一系列活動和過程，用以確保實現企業的愿景。企業人力資源管理在企業管理特別是過程管理、流程管理、運營管理中也起著重要的作用，逐步與企業融為一體。
與重要決策息息相關
誰才是企業人力資源管理決策的最終制定者?有人說是人力資源管理部門的經理、總經理、總監等，或者主管人力資源部門的CEO、副董事長。事實上，我們通過對人力資源管理職能和過程的分析，認為人力資源管理的最終決策者是企業的最高決策者。根據我們長期的理論研究、實地調研和訪談觀察發現：在不同類型、不同發展階段的企業，人力資源管理都與最重要的人和事都聯系緊密、不可分割。
按照企業出資性質，企業可分為國有企業、民營企業和外資企業。在國有企業中，選人、用人、提拔人主要由國企黨委會決定，而人力資源管理部門恰恰扮演著極其重要的角色。眾所周知，國企人力資源部門往往兼顧企業黨委組織部，所謂“一套班子兩塊牌子”;其人力資源部門總經理往往兼任黨委組織部部長，在黨委會決策中占有重要的話語權。企業人力資源決策往往采取民主集中制，一般屬于最終決策而不可逆。在民營企業中，人力資源管理部門的負責人往往由老板、直系親屬、重要的合作伙伴甚至老友心腹擔任，直接貫徹一把手的意志。重要的人力資源管理決策一般由老板直接決定，重要的人事任命、企業布局和戰略轉型都由老板——人力資源管理的最高和直接決策者拍板。在外資企業中，規范的跨國企業往往更加重視和規范人力資源管理，重要的人力資源任命往往由雇傭和薪酬委員會最終決定。其中，委員會中人力資源管理經理的角色不可或缺，而委員會的秘書處或辦公室又常常設在人力資源管理部門中。
按照企業規模大小，主要分為小微企業、中小企業、大型企業等幾類，這一分類與企業生命周期休戚相關。在小微企業中，人力資源管理經理的配置和人力資源管理部門的設置并不獨立，特別在企業初創、人員緊張、制度尚未完善的階段。此時，辦公室主任、人力資源經理、采購經理等職能往往由一人一肩挑，不少企業就由老板本人擔任。在中小企業中，人力資源管理經理的配置和人力資源管理部門的設置與民營企業有著相似之處，隨著企業的壯大，其內部管理正逐步規范，起到承上啟下、內外聯動、監督考核的重要作用。在大型企業中，人力資管理經理和部門的過程控制更加突出，企業制度和行為、文化有機統一，不僅考慮企業人力資源管理的結果，更加兼顧人力資源管理的過程。在一些大型的上市公司中，董事會、職工代表大會和黨委會這“老三會”的角色和要求深化了人力資源管理部門的過程控制，而監事會、薪酬委員會和員工關系委員會這“新三會”進一步豐富了人力資源管理的流程管理，使得企業人力資源管理能夠汲取更多的意見和建議，進而確保人力資源管理目標的可視性、可行性和可操作性。
如何提升人力資源管理的地位
盡管企業人力資源管理在其職能、過程和決策中都扮演著重要的角色，我們仍然注意到人力資源管理作為職能條線與企業直線業務條線存在著一定交叉和沖突。正如一些國外研究者的(Beer，1997;Barney、Wright，1998)發現，由于組織中的人力資源管理者處于多方利益交匯點，且很難積累證明自己的價值，因此其在組織中的地位比較尷尬。但是，尷尬不一定代表地位的缺失、職能的薄弱、過程的生疏或者決策的放棄甚至失誤。企業的財務管理、辦公室等職能部門同樣扮演著重要的角色，同樣對企業發展起著積極的作用。那么企業人力資源管理部門和經理如何提升自身的地位呢?我們認為，主要有以下三類途徑。
定期、明確地提出企業人力資源管理的依據和信息 眾所周知，企業財務管理有“三張表”，即代表企業“安全系數”的現金流量表、代表企業“效率狀況”的資產負債表以及代表企業贏利能力“質量高低”的損益表。這三張表分別直觀表示了企業財務的運營安全、效率和質量。那么，企業人力資源管理部門也可以嘗試開發出直觀展示企業人力資源管理安全、效率和質量的人力資本獲取保留表、人力資本增值表和人力資本儲備表(翟繼滿，2012)，用以表示企業人力資源管理的活力、能力和潛力，給予決策者定期分析、參考和判斷。這一點，恰是一些研究者提出的企業人力資源管理從傳統職能向戰略伙伴的重要轉型。
持續、不斷地優化企業人力資源管理的方式和措施 目前，已經有學者(譚凌波、謝晉宇、陳揚，2012)提出企業人力資源管理部門采取“議題營銷”的方式，保持對影響組織績效事件、發展和趨勢的敏感性，選擇可以改善、可以實施的方案式或主題式的戰略議題，以此來試探和吸引關鍵決策者的注意力。事實上，這僅僅是一項治標不治本的方法。人力資源管理部門之所以能夠保持對影響組織績效事件、發展和趨勢的敏感性，能夠選擇可以改善、可以實施的方案式或主題式的戰略議題，是建立在他們對企業業務流程和內部管理熟悉、理解和融會貫通的程度之上。因此，企業人力資源管理部門應該與業務部門加強聯系，針對業務的變化，持續、不斷地優化其管理方式和措施。
積極、職業地提供企業人力資源管理的服務和策略 除了提供決策參考和管理方式之外，人力資源管理部門需要再定位自身的職能和作用。目前一些人力資源管理部門最被詬病的根源在于少數人力資源管理人員對企業員工的態度不佳。畢竟，服務職能是人力資源管理部門的重要職能，然而少數人力資源管理人員以為自己“大權在握”，可以“生殺予奪”，對企業員工采取的粗暴態度值得商榷和質疑。因此，人力資源管理部門的經理、員工都應認識到自己處在一個敏感部門，個人的非職業化行為可能破壞整個部門、企業甚至人力資源管理職業的良好形象。所以，端正態度，不斷健全人力資源管理的職業服務和策略是提升企業人力資源管理地位的要式。