戰略方向引領戰略轉型，戰略目標是人力資源轉型設計的依據，企業文化是人力資源體制生存的基礎，組織機構、制度流程是人力資源轉型的具體實施者，高端人才是人力資源轉型成敗最富有彈性的因素。這六個關鍵點可作為人力資源戰略轉型體系設計的參考。
戰略方向引領戰略轉型，戰略目標是人力資源轉型的基礎，也是人力資源轉型涉及的機制、流程等全部模塊設計的核心要素和根本出發點。轉型的具體方案和實施計劃依據企業文化、現有資源及其配置模式設計。作者認為以下六個方面應是人力資源轉型體系設計時考慮的關鍵。
一、戰略方向
戰略方向是戰略轉型的第一步，方向關乎整個全局的成敗。方向體現的是高層的戰略思想，主要是"一把手"的戰略思維和戰略構思。
"一把手""抓戰略，定方向".轉型是自上而下的。"一把手"是核心企業文化的引領者，是人、財、物、信息等所有資源的掌控者。人力資源轉型過程中涉及的戰略目標的確定、組織機構的調整和優化、制度流程的設計和完善等無不涉及到"一把手".因此，"一把手"的重視和支持至關重要，是轉型成敗的核心條件。
人力資源的具體流程和操作細則不是"一把手"考慮的問題，應授權人力資源專業人員去做，切不可越俎代庖。角色的錯位會讓人力資源運行機制效率低下困難重重。
二、戰略目標
戰略目標是基于企業需求而確定的，而企業需求是基于單位業務尤其是單位的主業及新開拓的主要業務。沒有業務就沒有需求，沒有需求生產再多的產品提供再好的服務沒有任何作用，目標就是空的，何談實現。人力資源的轉型是配合業務的轉型，或者是基于現有業務對人力資源的新要求的滿足而進行的。
企業要實現產業規模和經濟效益的顯著提升，除資金外，還需加強市場化運作，引入戰略投資者，推動戰略并購重組和股權多元化、資產證券化，這就需要熟悉業務重組，資源整合及市場運作方面的人才加盟。同樣，人力資源轉型，需要熟悉人力資源理論及法規，且能熟練運用人力資源工具的相關人才�；趹鹇阅繕说臉I務開展是人力資源轉型的牽引。
三、企業文化
人力資源轉型的效果在于轉型方案設計的水平，轉型的成功與否更多地在于企業文化。這里說的企業文化不是公開宣傳的理念、信念、儀式等構思，而是員工共同遵守的行為準則和做事方法，是在工作生活中共同的價值判斷。
戰略與企業文化是相互作用的關系，因此戰略轉型必須進行企業文化的調整，使企業文化為戰略轉型提供條件。一個與戰略相適應的企業文化，可以應對環境變化，可以保障系統的執行力，推進戰略各個業務元素的協同性，從而獲得戰略轉型實現的組織保障。
人力資源戰略轉型方案要么是基于現有企業文化的流程優化與業務完善，要么是基于市場需求的新業務新流程的設計開發，而后者是變革現有的文化，使新的企業文化下的組織機構和人力資源適應新戰略轉型方案的要求。
四、組織機構
組織機構保證戰略目標的落地。組織機構按照業務分為不同的部門，部門是由相關的崗位組成，每個崗位匹配合適的人員。實現什么樣的戰略目標，需要什么樣的組織機構，就是選擇具備相應能力的人員來完成相應的工作。
傳統的事務模式人力資源運行架構是，以機關職能部門為基礎，以完成具體的工作任務或人力資源事務為前提和目的，注重事務的完成和面面俱到。而戰略人力資源管理下的運行架構則是業務伙伴模式，覆蓋人力資源管理價值鏈全環節，分工詳細明確，專業化程度較高，關注的是員工的績效評價及員工發展，是個人成長與組織發展共贏的思路體現。
五、制度流程
制度流程是運行機制和具體操作方面考慮的重點。人力資源戰略轉型關鍵是現有體制及其運行機制的改變，是職能部門責權利的具體定位。具體地說，是人力資源主要模塊的制度流程，是人力資源部門職能的調整和優化。其中績效評價激勵是所有流程中的關鍵，是人力資源管理的核心模塊，探索和研究適宜的評價激勵機制，制定有效的員工績效評價及激勵辦法，對整體業績的提升有很大的促進作用。
六、高端人才
沒有高端人才，就沒有新業務的拓展，戰略轉型就是一紙空話。
2011年小米手機迅速占領智能手機的高端市場，成為智能手機市場的黑馬，它的背后是七名高端人才組成的專業團隊。在這個團隊的領導下，用了幾個月的時間研發出了2011年硬件配置最高且具市場競爭力的3G手機。沒有他們，就沒有小米手機的誕生。
綜上所述，戰略方向是"朝哪個方向走"，戰略目標是"做什么"，企業文化是"現實是啥"，組織機構是"有部門做"，制度流程是"怎么做"，高端人才是"有人做".以上六點可以歸結為三個層面，戰略方向、戰略目標和組織機構為戰略層面，制度流程和高端人才主要為操作層面，企業文化為現實層面。這三個層面六個點基本涵蓋人力資源戰略轉型應該考慮的主要問題。
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