在過去的半個世紀中，HR專業已經歷了三次大的階段演變，而第四次演變正在進行中。每一階段都有著相似的隨時間變化的曲線：開始、學習、成長、然后進入穩定態。
第一：行政事務性的HR
第一階段強調HR的行政事務性工作，那時的HR(人事部門)關注的是勞動協議的條款與條件、提供HR服務以及保證法規遵從性。HR的顯著特點被形容為“行政和事務性機構”。所以，只要HR能夠提供始終如一、低本高效的基礎服務——薪酬結算、養老金管理、出勤監控、員工招聘等——就算擔當職責了。
第一階段中，HR的角色主要由優秀的行政人員擔當，不過這決不是說HR沒有做出其他重要的貢獻，它在員工培訓、員工滿意度和敬業度評估及人才發展計劃實施等工作中都有所貢獻，只是說HR部門的首要職責是行政和事務性工作。即使到了今天，HR的行政與事務性工作的需求也依然存在，但是完成方式與之前已大不相同，它們可以通過外包和技術手段解決。HR的行政類工作要一如既往地高效完成，但當某項工作有了例行套路后，HR就應該將注意力轉向其它更重要的工作了。
第一階段HR的效能體現在效率的提升，即以更少的資源完成更多的事務，以及通過完美無瑕的事務處理能力建立起HR的信譽。
第段：職能專業性的HR
HR的第二階段強調HR在人才搜尋、報酬與獎勵、學習、溝通等方面進行的創新實踐設計。舉例來說，通用電氣公司的高層管理們意識到，公司能否快速地、高質量地在各個管理層級上培養出能夠支撐國際業務成長的領導者，對公司長遠的業績表現會有深遠影響。這就直接促成了克羅頓維爾學院(即現在的“杰克•韋爾奇領導力發展中心”)的建立。這一坐落在紐約市郊區的大型學院旨在培養新一代的領導者。學院的教員包括外部專家、內部的HR和組織發展職員及公司的高級管理人員，首當其沖的就是CEO杰夫•伊梅爾特。
類似的改革創新活動也發生在獎勵、溝通、繼任者計劃及其它的HR實踐領域。這些HR實踐不僅在“做什么”和“怎么做”方面進行了創新，它們之間的相互影響關系也得到了重視，這就提高了HR實踐的系統一致性。
第二階段HR的效能體現在HR實踐的創新和整合，HR的信譽來自于他們所提供的最佳實踐。
第三：戰略性的HR
HR第三階段的關注點是通過戰略性人力資源管理，使員工個體與已整合過的HR實踐體系能夠促進企業經營成功。在過去的15～20年間，HR們致力于將人力資源工作同企業的戰略或業務目標關聯起來。他們的努力使HR實踐的關注點得到了擴展，除了最基礎的“人才”方面，還包括了“對企業文化與領導力的貢獻”。當企業明確了經營戰略后，HR人員就要擔負起評估和改善人才、文化和領導力水平的重任，目的是使這三項要素足以協助企業達成戰略。
在這一階段，HR人員要將企業戰略轉化為人力資源工作的具體計劃，以便真正實現戰略意圖。為更好地完成戰略性人力資源工作，HR的轉型隨之發生了：HR人員的專業知識水平需要升級，HR部門的架構也需要重新規劃。
第三階段的HR效能體現在：能夠在企業戰略與HR的行動之間建立起清晰的關聯路徑，HR的信譽來自于戰略制定過程中的參與及貢獻。
近年來，世界范圍的金融危機、經濟全球化、技術創新等一系列事件、變革對HR的未來產生了相當大的挑戰。部分HR高管仍想跟過去一樣，先重點加強HR在行政方面的基礎性工作，而另外一些HR高管則想轉向重點關注特定的HR實踐工作。當然，我們完全同意HR的行政基礎類工作與政策流程類實務工作都必須高質量地完成，但我們認為這些已不是最重要的，我們更期待看到針對HR效能的新標準。
第四：由外而內的HR
HR的第四階段要利用HR的政策流程等實踐活動來促成某些外部經營條件的變化，以及對外部變化及時做出回應。我們將這一階段稱為“由外而內的HR(HR from the outside in)”階段。“由外而內”的HR比戰略型HR走得更遠，他們會根據企業的商業環境、利益相關者需求而調整自身的工作。我們承認，HR的前三個階段所代表的都是必須完美實現的HR工作——行政事務性的HR工作必須完成得毫無瑕疵，HR的政策流程等實踐活動必須進行創新和整合，HR還必須將戰略性的遠大志向轉化為HR方面的具體行動。但我們看到，著眼未來的HR們并未停留在前三個階段，而是將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區，以他們的視角來定義成功的HR是什么樣。
在第四階段，HR的效能將會體現在客戶占有率、投資者信心和社會名聲等方面，而HR的信譽不僅來自于前述的企業內部要求，而且還要包括企業外部相關角色的意見。