在企業管理實踐中，HR部門是典型的夾心餅，工作一不小心，就會“兩頭受氣”。其實造成這種現象的根本原因是HR部門沒有定位好自己的角色。不少的HR，對老板惟命是從，生怕得罪了老板，甚至幫助老板欺騙員工，其實這一切都是自己造成的。一個優秀的HR，一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。
21世紀網絡高度發達，信息瞬息萬變，市場競爭相當激烈，最了解客戶需求的是基層員工。原來是員工聽命于管理者、聽命于企業，現在則要求企業的管理者要為員工提出的要求提供資源，保證達成工作目標。
原來員工如果完不成，管理者要指責員工、考核員工�，F在員工完不成，很有可能責任出在管理者身上。也就是由一線員工倒逼管理者。有興趣的朋友可以到沃爾瑪超市去看看墻上的組織結構，總經理在下面，基層員工在最上面，真正體現了這種理念。
其實，企業的戰略目標應立足于老板還是員工。有人說：“真理掌握在少數人手中”，因此應立足于老板，筆者對此也表示贊同。但需要注意的是，戰略目標的制定是為了執行，是為了達成戰略目標，即戰略目標必須落地。因此戰略目標既要立足于老板，更要立足于員工，不要不符合企業的實際，不要閉門造車，否則就是空中樓閣，好看不中用。
企業制定戰略目標，讓員工廣泛的參與其中，采取民主集中制，更有助于戰略目標的落地。推而廣之，企業管理的方方面應既要立足于老板，更要立足于員工，相輔相成，從而使管理根基牢固，禁受住風雨的洗禮，否則有可能就會出問題。
調查數據表明，在當前人力資源管理的11項活動中，貢獻度最高的是績效評估和報酬;而職業生涯輔導、人才測評和人力資源信息化技術得分最低。這三個因素恰恰與員工敬業度、滿意度等緊密相關。也正因此，大多HR在促進組織人力資本提升、為企業經營目標實現增加價值方面相對薄弱。尤其值得強調的是，以人才為主要資產的高科技企業，人力資源管理效能卻最低。
人力資源專業人員需要樹立“客戶導向”，提供服務不僅要及時，更要注重對企業經營計劃實施的支持。民營企業需要深入思考在員工滿意度和崗位空缺率方面的表現，要從業務角度出發，找到展示HR部門價值的方法。HR部門需要停止自我陶醉，在借助高管層重視的同時，真正展現自己在經營運作中的價值，這不僅是口號，更需要不斷深入學習和實踐。
在當前的企業競爭格局中，傳統的“硬件”競爭優勢(如資金壁壘、先占優勢等)越來越不明顯，越來越不能持續。相反，競爭的新玩法要求企業擁有強大的“軟件”競爭優勢——組織能力。
一方面，以效能為終點，將戰略的復雜要求分解為效能的數據化需求，形成了對接企業戰略的人力資源戰略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴展以形成完整的人力資源戰略體系，但效能的基點形成了錨定，戰略就不會走偏，這就解決了戰略契合的問題。
另一方面，通過畫出戰略路徑圖，選擇最需要的人力資源實踐，并比較路徑之間的相容性，確保了人力資源管理是一套“整體的打法”，即規劃了人力資源戰術系統。這使得企業不會被所謂的標桿實踐帶跑，使得人力資源政策之間高度協調，解決了系統契合的問題。